Basic HTML-Version
39
°
Kennzahlen:
Der dritte Bestandteil sind die
Performance Messgrößen, die dann
-
prozessorientiert sind,
-
quantitativ und somit messbar sind,
-
in Verbindung mit übergeordneten Ziel-
kennzahlen stehen
-
und auf die Unternehmensstrategie oder
die Kundenanforderungen bezogen sind.
°
Ordnungsstruktur: Der letzte Bestandteil ist
der ganzheitliche Ordnungsrahmen, in dem
aggregierte Informationen zur Verfügung
gestellt und bis in die Details hin ausgewer-
tet werden können.
Heutzutage existiert eine Vielzahl von
Frame-
works für Performance Measurement Sys-
teme
. Allerdings enthalten nicht alle die 4 be-
schriebenen Komponenten. Wichtige Systeme
sind:
t
SMART (Strategic Measurement Analysis
and Reporting Technique)
t
The Balanced Scorecard
t
TOPP
t
AMBITE (Advanced Manufacturing Business
Implementation Tool for Europe)
t
ENAPS (European Network for Advanced
Performance Studies)
SMART und die Balanced Scorecard wurden
entwickelt, um einen ganzheitlichen Blick auf die
Unternehmensperformance zu ermöglichen und
somit der Optimierung einzelner Teile zu Lasten
des Ganzen entgegenzuwirken. Diese Systeme
repräsentieren die erste Generation von neuen
Performance Measurement Systemen.
SMART
Die Firma
Wang Laboratories
entwickelte
aufgrund der Unzufriedenheit mit bestehen-
den Performancemessgrößen das SMART
System. Das Ziel von SMART ist es, die Unter-
nehmensstrategie mit der operativen zu ver-
binden. Dies geschieht, indem Unterneh-
mensziele von oben nach unten übersetzt und
von unten nach oben gemessen werden (vgl.
Abbildung 1).
Das System definiert
Ziele und Messgrößen
für vier organisatorische Ebenen:
t
Konzernvision und -strategie (Vision)
t
Geschäftseinheiten (Business Units) markt-
seitige und finanzielle Messgrößen
t
Operative Einheiten (Business Operations
Units) – Kundenzufriedenheit, Flexibilität und
Produktivität
t
Abteilungen und Arbeitsteams (Department
and Work Centers) – Qualität, Liefertreue,
Durchlaufzeiten und Kosten
Die Darstellung zeigt, dass die Unterneh-
mensvision in zwei Dimensionen der Perfor-
mance gesplittet ist – die marktseitige Perfor-
mance und die finanzielle Performance. Beide
Dimensionen korrelieren mit Effektivität und
Effizienz. Neben Flexibilität und Produktivität
ist die Kundenzufriedenheit eine der drei trei-
benden Kräfte, um die langfristige Vision zu
erreichen. Diese drei Kräfte sind darüber hi-
naus kritische Indikatoren für das Unterneh-
men, da sie sowohl das kurzfristige als auch
das langfristige Wohlbefinden des Unterneh-
mens anzeigen.
Qualität und Liefertreue sind wiederum reprä-
sentative Einflussgrößen der Kundenzufrieden-
heit, während die Durchlaufzeit ein Indikator für
die Unternehmensflexibilität ist. Die Produktivi-
tät wird von der Durchlaufzeit und den Kosten
beeinflusst. Die große Stärke des SMART Sys-
tems ist, dass es Unternehmensziele mit opera-
tiven Performance Indikatoren verbindet. Aber,
und das ist die Schwäche, es bietet keinen Me-
chanismus bzw. kein Vorgehen, um die Key
Per formance Indicators (KPIs) für Qualität,
Durchlaufzeit, Kosten und Liefertreue zu be-
stimmen.
Balanced Scorecard
Um ein Gleichgewicht (Balance) zwischen
finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen in
Unternehmen herzustellen, entwickelten
Ka-
plan und Norton
die Balanced Scorecard. Die
Balanced Scorecard bietet eine Grundlage, um
die Unternehmensstrategie zu operationalisie-
ren. In der Balanced Scorecard wird das Ge-
samtunternehmen nach 4 unterschiedlichen
Perspektiven betrachtet:
t
Kundensicht
t
Interne Prozesssicht
t
Potenziale / Lernen und Entwicklung
t
Finanzielle Sicht
Eine
Schwäche der Balanced Scorecard
ist,
dass sie für die unterste operative Ebene wenig
wertvoll ist, da sie in erster Linie für Senior Ma-
nager von Unternehmen entwickelt wurde.
Dieses Konzept muss sich somit auch den Vor-
wurf gefallen lassen, dass es operativ wenig
verändert. Ruhtz hat in einer Befragung deut-
scher Unternehmen, die die Balanced Score-
card einführten, beispielsweise herausgefun-
den, dass
Verbesserungen bei operativen
Steuerungsprozessen und finanzielle Ver-
besserungen in nur 10% der befragten Un-
ternehmen
auftraten.
Abb. 1: SMART System Modell – Die Performance Pyramide
SMART System Modell
Die
Vision
Geschäfts-
einheiten
Operative
Einheiten
Abteilungen
und
Arbeitsteams
Operative
Qualität
Liefertreue
Durchlauf
-zeiten
Kosten
Kunden-
zufriedenheit
Flexibilität
Produktivität
Marktseitige
Messgrößen
Finanzielle
Messgrößen
Ziele
Messgrößen
CM November / Dezember 2010