Basic HTML-Version
37
Jahresebene zu einem Jahresüberschuss von
553 T€ (vgl. Abbildung 2). Diese Planung wurde
als Grundlage für die Finanzierungsgespräche
mit den Kapitalgebern kommuniziert. Der zur
Erzielung dieses Umsatzes ermittelte maximale
Kapitalbedarf beträgt 942 T€, die erhaltenen
Anzahlungen betragen maximal 1.087 T€, so-
dass dem Unternehmen eine kumulierte Kredit-
linie (Kontokorrent- und Avallinie) von 2.500 T€
in diesem Szenario ausreichen wird.
Für eine Szenariobetrachtung wurden in ei-
ner neuen Variante der Planungsrechnung
alle Umsätze mit einer Auftragswahrschein-
lichkeit von 60 % berücksichtigt.
Der Umsatz steigt um 2.553 T€ bzw.
26,37 % auf 12.235 T€. Ausgehend
von der monatlich erwarteten Arbeits-
belastung wurden höhere Aufwen-
dungen für zusätzliche Leiharbeiter
sowie externe Dienstleister berück-
sichtigt. Der Jahresüberschuss steigt
in diesem Szenario um 101,1 % auf
1.112 T€. Trotz des höheren Ergeb-
nisses liegt der ermittelte maximale
Kapitalbedarf unterjährig mit 810 T€
nur geringfügig unter dem Wert des
Ursprungsszenarios, allerdings nicht
im November 2010, sondern bereits
im August. Die erhaltenen Anzahlun-
gen betragen aufgrund des höheren
Umsatzes maximal 1.357 T€, sodass
eine kumulierte Linie von 2.500 T€
bei Verzögerungen möglicherweise zu
Einschränkungen des Finanzierungs-
spielraums führen könnte.
Aus die-
sem Grund ist bereits im Vorfeld
ein erweiterter Finanzierungsrah-
men zu vereinbaren.
Auf Jahresebene zeigt der Cashflow-
Vergleich von Abbildung 3, dass der
höhere Umsatz und der höhere Ge-
winn auch zu einem deutlich höheren
Cashflow führen.
Allerdings zeigt die Planung auch,
dass die Liquiditätsbelastung unter-
jährig sehr stark schwanken kann, so-
dass punktuell die hohe Kapitalbin-
dung im Working Capital zu negativen
Cashflows führt. Diese sind bei der
Planung auf Jahresebene jedoch
nicht ersichtlich (vgl. hierzu Download
„Cashflow Dokumente”).
Fazit
Wie das dargestellte Beispiel zeigt,
erfordert das Controlling von Maschinenbauun-
ternehmen aufgrund der möglichen Schwan-
kungsbreite ein professionelles Finanzplanungs-
system. Eine Budgetierung auf der Basis der
Erwartungswertmethode kann die Anforde-
rungen für eine nachhaltige Unternehmens-
steuerung nicht gewährleisten.
Abb. 3: Cash Flow Planung szenario 80% und 60%
Finanzplan 2er-Vergleich
Maschinenbau80Proz: Unternehmen
Maschinenbau50Proz: Unternehmen
Szenario
80%
Szenario
60% Differenz
in %
2010
2010
I. CASH FLOW
Bilanzergebnis nach Steuern
553
1.112
559 101%
+/- Afa/Zuschreibung
107
107
0
0%
+/- Steuerrückstellungen
53
144
91 173%
0
0
0
negnulletskcüR -/+
0
0
0
negalkcüR oPoS -/+
%19 056
363.1 317
wolF hsaC odlaS
II. WORKING CAPITAL
0
0
0
regaL -/+
+/- Produktionslager
20
-154
-173 -876%
+/- Forderungen LuL
-691
-556
135 20%
+/- So Forderungen
-120
-133
-12 -10%
+/- So Umlaufvermögen
0
0
0
0
0
0
PARA -/+
+/- Verbindlichkeiten LuL
248
582
334 135%
+/- So Verbindlichkeiten
460
580
120 26%
0
0
0
PARP -/+
Saldo Working Capital
-84
320
404 479%
III. LANGFRISTBEREICH
%0
0
05-
05-
nenoititsevnI -/+
%0
0
553-
553-
nehelraD -/+
Saldo Langfristbereich
-405
-405
0 0%
IV. EIGENTÜMERSPHÄRE
0
0
0
latipaknegiE -/+
+/- Ergebnisverwendungen
0
0
0
Saldo Eigentümersphäre
0
0
0
Bedarf/Überschuss
223 1.277 1.054 473%
%43- 41-
62
93
KKB nesnizlloS
0
0
0
KKB nesniznebaH
%622 450.1
885
764-
tnerrokotnokknaB
CM November / Dezember 2010