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Häufig werden die letzten 10% einer Rech-
nung bis zur endgültigen Abnahme der Ma-
schine vom Kunden einbehalten. Durch-
schnittliche Zahlungsziele hierfür betragen
nicht selten 360 Tage und mehr und führen
zu einer hohen Kapitalbindung.
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Die Kompensation eines nicht gewon-
nenen Auftrags ist aufgrund des großen
Volumens kurzfristig nahezu unmöglich.
Zu viele gewonnene Aufträge können da-
gegen zu Kapazitätsproblemen führen,
welche in Termin- und Qualitätsprobleme
münden können. Dies erfordert ein Ausba-
lancieren der Anfragen und Angebote.
°
Der strategische Aspekt der integrierten Fi-
nanzplanung wird erschwert, da großvolu-
mige Auf träge eine detaillier te Planung
jedes einzelnen Auftrags erfordern. Dies ist
jedoch für mittelfristige Projekte nur schwer
möglich, da diese tatsächlich nicht planbar
sind.
Besonders die
Auswirkungen der Anzah-
lungen
als Zahlungsmittelzuflüsse
bzw. der
Bestandserhöhungen
als Zahlungsmittelab-
flüsse sind bei einem standardisierten Finanz-
planungssystem sehr schwer zu berücksichti-
gen. Da nicht selten die Höhe der Anzahlungen
in die Kaufpreisverhandlungen mit einfließt, ist
diese Integration jedoch für eine aktive Ver-
triebsunterstützung durch das Controlling zwin-
gend erforderlich. Somit könnte bspw. ein Un-
ternehmen mit starker Finanzierungskraft er-
tragswirksam auf Anzahlungen verzichten.
Aufgrund der dargestellten Punkte ist der inte-
grierten Finanzplanung eine
detaillierte Auf-
tragsplanung vorzuschalten
, um die mit je-
dem Auftrag verbundenen, spezifischen Aus-
wirkungen auf die Bilanz berücksichtigen zu
können. Dies erfordert eine enge Abstimmung
mit dem Vertrieb.
Erfolgswahrscheinlichkeiten
planen
Neben dem eigentlichen Umsatzziel und den
weiteren Projektmodalitäten sollten zur besse-
ren Steuerung auch die dahinter liegenden
Er-
folgswahrscheinlichkeiten für jeden Auf-
trag geschätzt
werden. Aufgrund der langen
Vorlaufzeit eines Maschinenbauprojektes kön-
nen in der Regel die potenziellen Aufträge für
das erste Planjahr gut prognostiziert werden.
Unsicherheiten entstehen aufgrund der abwei-
chenden Wahrscheinlichkeiten, ob der Kunden-
auftrag gegen Konkurrenten gewonnen werden
kann.
An dieser Stufe des Planungsprozesses wird
häufig der große Fehler begangen, den (mathe-
matisch korrekten) Erwartungswert zu ermit-
teln und die Planung darauf aufzusetzen (vgl.
Latoska 05/2009) Dies birgt jedoch immense
Risiken und führt zu fehlerhaften Steuerungs-
impulsen. Liegt bspw. die Wahrscheinlichkeit,
einen Auftrag über die Lieferung einer Maschi-
ne in Höhe von 1 Mio. zu erhalten, bei 70 %,
dann wird in diesem Modell von einem erwar-
teten Umsatz von 700 T€ ausgegangen. Dieser
Wert bildet die Grundlage für sämtliche lo-
gischen Verknüpfungen in der Finanzplanung,
wie z. B. Bestände, Forderungen, Anzahlungen
usw..
Tatsächlich generiert das Unternehmen mit ei-
ner Wahrscheinlichkeit von 70% einen Umsatz
von 1 Mio. €, der entsprechend vorfinanziert
werden muss. Mit einer Wahrscheinlichkeit von
30% wird jedoch kein Umsatz realisiert wer-
den, was Überkapazitäten sowie die mögliche
Finanzierung von Verlusten zur Folge hat.
Wie
im Binärsystem gibt es also nur zwei Mög-
lichkeiten: 0 oder 1
.
Wie dieses Beispiel zeigt, kann die Erwartungs-
wertmethode keine rationale Grundlage für die
Steuerung eines Unternehmens sein: Der ge-
plante Umsatz von 700 T€ wird in keinem Fall er-
reicht werden, weshalb auch alle davon abhän-
gigen Parameter nicht erbracht werden können.
Verschiedene Wahrscheinlich-
keitsszenarien
Rein statistisch betrachtet bilden dabei
größe-
re Maschinen- und Anlagenbauer
eine Aus-
nahme – hier gelten zwar die dargestellten
Schwächen der Erwartungswertmethode wei-
terhin, jedoch führt die Vielzahl an Projekten zu
einer klassischen Normalverteilung, wodurch
sich diese Fehlerquellen ausgleichen könnten.
Im Folgenden wird anhand eines Beispiels dar-
gestellt, wie eine effektive Steuerung durch
eine realistische Planung i. V. m. der Betrach-
tung verschiedener Wahrscheinlichkeitsszena-
rien gelingen kann.
Für die detaillierte Auftragsplanung wurde ein
Auftragsstammblatt
(siehe Abbildung 1)
konzipiert. Jedes abgegebene Angebot wird in
einem solchen Formular mit den Planungsde-
tails budgetiert. Die Datei ist um jedes neue
Angebot mit den kalkulierten Informationen zu
erweitern. Für ein laufendes Controlling sind
auch bestehende Angebote und Aufträge zu
aktualisieren, wenn sich Änderungen oder
Verzögerungen ergeben. Je nach Ausgestal-
tung des ERP-Systems ist an dieser Stelle
eine Verknüpfung möglich, um eine Doppel-
eingabe und damit potenzielle Fehlerquellen
zu vermeiden. Der Aufwand nach der Imple-
mentierung des Controllingsystems ist über-
schaubar.
Das Standardformular kann individuell gestaltet
werden.
In dem gewählten Beispiel können
Projekte mit einer Laufzeit von bis zu zwölf
Monaten sowie als Einzelkosten die Material-
aufwendungen und Fremdleistungen ge-
plant werden
. Zur Vereinfachung der Planung
kann im Kopfteil des Formulars die Materialein-
satzquote sowie die Fremdfertigungsquote pro-
zentual eingegeben werden. Sämtliche farbig
hinterlegten Zellen sind veränderbare Parame-
ter, auf deren Basis die abhängigen Kriterien
errechnet werden.
Zur Planung des Wareneinkaufs sowie zur Ko-
ordination ist zu definieren, zu welchem Zeit-
punkt welche Material- und Fremdleistungs-
aufwendungen über die Projektlaufzeit anfal-
len. Über Wenn-Funktionen wird vermieden,
dass mehr oder weniger als 100 % der Auf-
wendungen auf den Projektzeitraum verteilt
werden. Die mit dem Auftrag verbundenen Be-
standsveränderungen ergeben sich aus der
Summe der addierten Aufwendungen, multipli-
ziert mit einem spezifischen Gemeinkostenauf-
schlag.
Findet z. B. der größte Teil der Wertschöpfung
aufgrund geringer Kapazitätsauslastung inner-
halb des Unternehmens statt, ist dieser Faktor
höher, als wenn der größte Teil über Fremdleis-
CM November / Dezember 2010