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unterjährig kaum zum Einsatz kommen und
stattdessen ein pragmatischer Anpassungspro-
zess stattfindet. Deren Einsatz ist abhängig von
der Relevanz sowie den Konsequenzen der
Strategie und den Maßnahmen für die Nonpro-
fit-Organisation. Allenfalls für die wirtschaftliche
Steuerung sind Wirtschaf tspläne mit Kenn-
zahlen vorhanden, die eine Kontrolle der Strate-
gieprämissen unterjährig ermöglichen.
Die
strategische Durchführungskontrolle
–
oder auch das operative Controlling – dient
grundsätzlich zur Unterstützung des Manage-
ments bei der kurzfristigen Steuerung der weit-
gehend feststehenden Aufgabenbereiche, die
mit Hilfe des strategischen Controlling festge-
legt wurden. Das operative Controlling arbeitet
mit Abweichungsanalysen (Soll-Ist-Vergleiche),
die wichtige Informationen als Entscheidungs-
grundlage für die Zielfestlegung zukünftiger
Planungen liefern.
Als
Instrumente der Durchführungskontrol-
le
(Fortschrittskontrolle) lassen sich beispiel-
haft folgende Instrumente aufführen: Strategie-
blätter und Zeitpläne mit Verantwortlichkeiten,
Routinegespräche, Zielvereinbarungen, Incen-
tive-Maßnahmen bzw. Zielprämien bei leiten-
den Mitarbeitenden, Nachfragen von Gremien
(u.a. Gesellschafterversammlungen, Personal-
und Finanzausschuss) u.a.m.
Das operative Controlling lässt sich primär an-
hand folgender Punkte definieren:
t
Primär quantitative Informationen,
t
Primär intern ausgerichtet,
t
Primär kurzfristig ausgerichtet,
t
Primär strukturiert und
t
Primär formalistisch.
Den Instrumenten lassen sich schließlich ent-
sprechende Ergebnisse zuordnen, beispielswei-
se Kunden-, Konkurrenz- und Umfeldinformati-
onen, Kennzahlen, Bewertungen des Umset-
zungsstandes und des Zielerreichungsgrades.
Zusammenfassung und zukünftiger
Forschungsbedarf
Insgesamt lässt sich festhalten, dass das Con-
trolling von Nonprofit-Organisationen bisher in
der Praxis sehr stark vernachlässigt wurde. Die
zunehmende Komplexität und Dynamik der
Märkte zeigt sich auch im Nonprofit-Bereich
und macht ein Controllingsystem für Nonprofit-
Organisationen unabdingbar. Zudem verschärft
die Mittelknappheit der öffentlichen Hand zu-
sätzlich den Kampf um finanzielle Mittel zur Er-
füllung der Organisationszwecke. Vor dem Hin-
tergrund knapper werdender Ressourcen und
dem notwendigen Hervorheben der eigenen
Leistungen vor denjenigen der Wettbewerber,
erfährt das Controlling in Zukunft daher zwin-
gend eine stärkere Bedeutung als Grundlage
der Planung.
Es ist anzunehmen, dass sich der
Einsatz von
Controllinginstrumenten und -systemen
im
Zuge der verschärften Rahmenbedingungen
für Nonprofit-Organisationen zukünf tig
verstärken
wird. Die einzusetzenden Instru-
mente sind dabei jedoch in hohem Maße von
der Organisationsgröße und -struktur abhän-
gig, sodass es für Organisationen zweckmä-
ßiger ist,
anstelle umfassender Controlling-
systeme eher selektiv Instrumente auszu-
wählen
, die in der spezifischen Nonprofit-Or-
ganisation messbare Ergebnisse liefern. Diese
Instrumente sind dann schrittweise weiterzu-
entwickeln und zu einem organisationsspezi-
fischen Controllingsystem strukturiert zusam-
menzufassen.
Aufgrund der Komplexität der Austauschbezie-
hungen zwischen den Geldgebern und den Leis-
tungsempfängern ist als Ergebnis ein
umfas-
sendes und systematisches Controlling-
System erforderlich
, wie es in diesem Beitrag
ansatzweise dargestellt wurde.
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Stuttgart 2006.
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Urselmann, M. (2007): Fundraising. Professi-
onelle Mittelbeschaffung für Nonprofit-Organi-
sationen, 4. Auflage, Bern 2007.
Autoren
Prof. Dr. Manfred Bruhn
ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Mar-
keting und Unternehmensführung, an der Wirtschaftswissen-
schaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofes-
sor an der Technischen Universität München.
Prof. Dr. Marcus Stumpf
ist Fachbereichsleiter für Marketing und Relationship Manage-
ment an der Fachhochschule Salzburg.
CM November / Dezember 2010