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Ziele zu definieren. Diese werden in Strate-
gien der einzelnen Geschäftseinheiten dif-
ferenziert.
t
Informativ-kommunikative Vorausset-
zungen:
Innerhalb der Organisation ist eine
ausgeprägte Kommunikationskultur – insbe-
sondere in Bezug auf die Kommunikation der
strategischen Inhalte – zu schaf fen. Die
Kommunikationskultur zeigt sich in einem
Austausch sowie Wissenstransfer zwischen
den Zuständigen und über die Geschäftsbe-
reiche hinaus.
t
Personell-kulturelle Voraussetzungen:
Insgesamt sind die zentralen Werte der Or-
ganisation zu definieren und in einem Leit-
bild zu verankern. Damit verbunden ist ein
eindeutiges Verständnis bezüglich der stra-
tegischen Planung. Personell sind die Ver-
antwor tlichkeiten innerhalb des strate-
gischen und operativen Controlling festzule-
gen. Darüber hinaus reagiert die Personal-
planung auf die Strategieplanung, z. B. in
Form von entsprechenden Fortbildungen.
Die Stellenbeschreibungen und die Anforde-
rungsprofile der Mitarbeitenden haben die
personellen Anforderungen an ein strate-
gisches und operatives Controlling widerzu-
spiegeln.
t
Organisatorisch-strukturelle Vorausset-
zungen:
Grundlage des strategischen und
operativen Controlling ist eine klare Struktur
der Strategischen Geschäftseinheiten. Or-
ganisationsintern sind die Kommunikations-
prozesse zu definieren und zu formalisieren.
Daneben ist eine koordinierende und unter-
stützende Funktion notwendig, die für das
strategische und operative Controlling ver-
antwortlich ist.
t
Systemische Voraussetzungen:
Instru-
mente der Incentivierung, u. a. finanzielle An-
reize für strategische Wachsamkeit und Ziel-
erreichung, motivieren die Mitarbeitenden,
die Instrumente des strategischen und ope-
rativen Controlling einzusetzen. Durch Instru-
mente des Wissensmanagements wird auf
vorliegendes Datenmaterial zurückgegriffen
(z. B. über das Intranet), und dieses wird für
das Controlling genutzt.
Controlling Instrumente
Den
Instrumenten im Controllingsystem
entnimmt das Management die notwendigen
Informationen, um – in Verbindung mit den ei-
genen Erfahrungen und der eigenen Intuition –
ereignisabhängig das strategische und opera-
tive Controlling durchzuführen. Diese Instru-
mente lassen sich grundlegend differenzieren
in Primärquellen (z. B. Gespräche, Beobach-
tungen bei Reisen sowie Messen, Erkenntnis-
se aus Medien) und Sekundärquellen (z. B.
Balanced Scorecard, Meetings, Strategieblatt).
Als
Instrumente der Strategischen Über-
wachung
(Analyse bzw. Informationsversor-
gung) sind beispielhaft folgende Instrumente
einsetzbar: Gespräche, Kundenbefragungen,
Beschwerdemanagement, Informationsgewin-
nung über den Außendienst, Besuch von Mes-
sen und Kongressen, Benchmarking, Erkennt-
nisse aus Medien, Verbandszahlen und Fach-
zeitschriften u.a.m.
Bei den
Instrumenten der Prämissenkontrol-
le
zeigt sich, dass – aufgrund der geringeren
Dynamik im Nonprofit-Bereich – diese bisher
Abb. 1: Modell des strategischen und operativen Controlling für Nonprofit-Organisationen
Arten
Formen
Voraussetzungen
Instrumente
Prozesse
Ergebnisse
Strategisches
Controlling
Operatives
Controlling
Strategische
Überwachung
(Analyse bzw.
Informations-
versorgung)
Prämissen-
kontrolle
(Überprüfung
der Zweck-
mäßigkeit)
Strategische
Durchführungs-
kontrolle
(Fortschritts-
kontrolle)
1 oll-Ist-Abgleich
1 unden-
informationen
1 %$!+(( $0
informationen
1 Umfeldinforma-
tionen
1 $$0 " $
1 Umsetzungsstand
1 Zielerreichung
1 u.a.m.
1 now-how
1 erantwortlich-
keiten
1 ultur
(Werte, Leitbild)
1 ormalisierung
1 Wissens-
management
1 erbindlichkeit,
%$) '+ $0
Akzeptanz
1 tellenbeschrei-
bungen bzw. An-
forderungsprofile
1 ersonalplanung
1 ernetzung der
/)* #
1 ereitstellung
,%$ & 0 *4* $
(intern und
extern)
1 u.a.m.
1 ragmatischer
Anpassungs-
prozess
1 irtschaftsplan
# *
$$0 " $
1 udgetpläne
1 u.a.m.
1 Zeitpläne
1 outinegespräche
1 Zielvereinbarungen
1 remiennachfragen
1 Zielprämien
1 hecklisten
1 u.a.m.
1 arktforschung
1
atenbanken
1 eschwerde-
management
1 enchmarking
1 ußendienst
1 +.a.m.
Modell des strategischen und operativen Controlling in NPO