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Nonprofit-Organisation und ihrer Mitarbeiten-
den. Nur durch ein effizientes Wirtschaften auf
der Beschaffungs- und Ausgabenseite sowie
ein qualitätsorientiertes Vorgehen im Rahmen
der Leistungserstellung ist die Mission best-
möglich zu erfüllen. Hieraus lässt sich schluss-
folgern, dass ein Controlling im Nonprofit-Be-
reich sowohl die Beschaffungsaktivitäten
(Be-
schaffungscontrolling)
als auch die Absatz-
aktivitäten
(Absatzcontrolling)
im Hinblick auf
Wirtschaftlichkeit und Beitrag zur Missionser-
füllung zu überprüfen und zu steuern hat.
Bezüglich des
Beschaffungscontrolling
gilt
es zu berücksichtigen, dass viele Nonprofit-
Organisationen Leistungen anbieten, die keine
direkten finanziellen Gegenleistungen zur Fol-
ge haben. Dies bedeutet, dass NPOs darauf
angewiesen sind, ihre Ressourcen auf ande-
rem Wege zu beschaffen als gewöhnliche Un-
ternehmen, die in der Regel durch die Veräu-
ßerung der erstellten Produkte die Kosten de-
cken. Im Zusammenhang mit der Beschaffung
dieser Ressourcen wird von „Fundraising“ ge-
sprochen. Unter Fundraising ist die „systema-
tische Analyse, Planung, Durchführung und
Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer Nonpro-
fit-Organisation, welche darauf abzielen, alle
benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und
Dienstleistungen) durch eine konsequente
Ausrichtung an den Bedürfnissen der Res-
sourcenbereitsteller, ohne marktadäquate ma-
terielle Gegenleistung zu beschaffen (
Ursel-
mann
2007), zu verstehen. Auf der Beschaf-
fungsseite geht es somit nicht ausschließlich
um die Organisation finanzieller Mittel, viel-
mehr wird unter Fundraising auch die Ausstat-
tung mit der notwendigen Hardware (Räum-
lichkeiten, Fahrzeuge, Gerätschaften usw.) so-
wie die Bereitstellung von Manpower (perso-
nelle Ressourcen) verstanden.
Die
Ressourcen auf der Beschaffungsseite
werden grundsätzlich aus vier Quellen bezogen:
t
Privatpersonen,
t
Firmen,
t
Stiftungen und
t
Staatliche Institutionen.
In den westlichen Industrieländern drän-
gen immer mehr Organisationen auf einen
stagnierenden Fundraising-Markt
. Längst
hat sich ein Verdrängungswettbewerb um den
Spendeneuro mit Gewinnern und Verlierern ein-
gestellt. Die Organisationen sind gezwungen,
sich dieser neuen Herausforderung zu stellen,
wollen sie nicht mittel- und langfristig aus dem
Markt gedrängt werden. Dies führt zu einem er-
heblichen Professionalitätsdruck auf das Fund-
raising. Aus diesem Grund wird ein professio-
nelles Controlling unerlässlich, um ein mög-
lichst effizientes und effektives Fundraising auf
der Beschaffungsseite der Nonprofit Organisa-
tion zu etablieren.
Eine weitere zentrale Herausforderung des
Nonprofit-Controlling besteht darin, Kosten und
Nutzen der Aktivitäten des Nonprofit-Manage-
ments zu bewerten. So besteht im Rahmen
des
Absatzcontrolling
eine besondere Schwierig-
keit darin, den Nutzen der erbrachten Nonpro-
fit-Leistungen zu quantifizieren. Oft fehlt auf-
grund teilweise nicht existenter Marktpreise
eine direkte Erlöskomponente, die das Abbilden
einer Ergebnisrechnung erschwert (
Eschen-
bach et al
., 2007).
Darüber hinaus bedingt die Forderung nach ho-
her Fachlichkeit bei der Arbeit, dass ein
Perso-
nalcontrolling
notwendig ist. Im Hinblick da-
rauf führt die spezifische Personalstruktur im
Nonprofit-Sektor zu einigen Besonderheiten,
die es zu berücksichtigen gilt. Da in Nonprofit-
Organisationen neben hauptberuflichen Mitar-
beitenden auch Ehrenamtliche und teilweise
Zivildienstleistende beschäftigt sind, ist es not-
wendig, dass ein Controllingsystem deren Tä-
tigkeiten und Anreizsysteme individuell prüft
und steuert. Auf Basis des Personalcontrolling
wird es beispielsweise erforderlich sein, Aussa-
gen dahingehend zu treffen, bei welchen Mitar-
beitergruppen ein Weiterqualifizierungsbedarf
besteht oder welche Mitarbeitergruppen wel-
chen Anteil zur Missionserfüllung beitragen.
Weiterhin führt die Unterscheidung von haupt-
und ehrenamtlicher Arbeit zu einer kostenrech-
nerischen Bewertungsproblematik, da kalkula-
torische Kosten für die ehrenamtliche Arbeit zu
berücksichtigen sind (vgl.
Eschenbach et al
.
2007, S. 355).
Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die
Konzeptionierung eines Modells des Controlling
für Nonprofit-Organisationen eine Reihe von
Herausforderungen mit sich bringt. Dabei er-
streckt sich ein umfassendes Controllingsys-
tem sowohl auf die strategische als auch auf
die operative Ebene der Führung von Nonprofit-
Organisationen.
Modell des strategischen und
operativen Controlling
Das
strategische Controlling
weist i. d. R.
einen vergleichsweise geringen Formali-
sierungsgrad auf (vgl.
Schwarz et al
. 2009,
S. 104). Es wird häufig von Fall zu Fall über die
konkrete Vorgehensweise bzw. Methodik ent-
schieden. In der hier vertretenen Sichtweise
lässt sich das Controlling in Nonprofit-Organi-
sationen demzufolge in die Strategische Über-
wachung (Analyse bzw. Informationsversor-
gung), die Prämissenkontrolle (Überprüfung
der Zweckmäßigkeit sowie Konformität von
Strategie und Unternehmensumfeld) sowie die
Strategische Durchführungskontrolle (Fort-
schrittskontrolle) differenzieren. Dies geht auf
die in der Betriebswirtschaft am weitesten ver-
breitete Basiskonzeption von
Schreyögg/Stein-
mann
(1985, S. 401 ff.) zurück. Diese Formen
des Controlling geben innerhalb des in Ab-
bildung 1 dargestellten Modells des stra-
tegischen und operativen Controlling für
Nonprofit-Organisationen die Systematik der
Voraussetzungen, Instrumente bzw. Prozesse
sowie Ergebnisse vor.
Die
Voraussetzungen
oder
„Enabler“
sind für
das strategische und operative Controlling un-
abdingbar. Ohne sie bleiben die Informationen
der Controllinginstrumente wirkungslos bzw.
ohne sie sind die Instrumente nicht in der Lage,
die relevanten Informationen bereitzustellen.
Diese Enabler lassen sich in planerisch-kon-
zeptionelle, informativ-kommunikative, perso-
nell-kulturelle, organisatorisch-strukturelle so-
wie systemische Voraussetzungen für ein stra-
tegisches und operatives Controlling unter-
scheiden. Beispiele hierfür sind:
t
Planerisch-konzeptionelle Vorausset-
zungen:
Eine sachliche und räumliche
Marktabgrenzung ist Grundlage des Ma-
nagementprozesses und bildet den Rah-
men für alle strategischen Entscheidungen.
Darüber hinaus sind Visionen für die Orga-
nisation zu formulieren und strategische
CM November / Dezember 2010