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In den letzten Jahren ließ sich eine
dyna-
mische Entwicklung im Umfeld von Non-
profit-Organisationen
beobachten. Geprägt
durch eine Schnelligkeit von Veränderungen –
z. B. von gesetzlichen Rahmenbedingungen –
oder eine zunehmende Konkurrenz im Nonpro-
fit-Sektor, hat sich die Organisationsumwelt
ausgesprochen differenziert. Zusammen mit
der Umfelddynamik bedingt dies eine hohe
Führungskomplexität. Die wachsende Vielfalt
an Systempartnern sowie die Komplexität des
Zielsystems erschweren die Steuerung von
Nonprofit-Unternehmen und erfordern vom
Controlling eine multidimensionale Perspektive
(
Bono
2006). Der Wettbewerb, der in den letz-
ten Jahren im Nonprofit-Bereich entstanden
ist, kommt dem Markt teilweise sehr nahe. Da-
durch ist das Management von NPOs mehr
denn je auf steuerungsorientierte Informati-
onen angewiesen.
Die Aufgabe, diese Informationen zu liefern,
übernimmt das Controlling. Annahmen, die zur
Formulierung und Realisierung einer Strategie
führen, werden ihrem Charakter als langfristige
Entscheidungsgrundlage nicht mehr gerecht.
Eine Kontrolle, die am Ende eines Manage-
mentprozesses Informationen über die Zieler-
reichung liefert, ist allein nicht mehr zweckmä-
ßig. Das Management einer Organisation be-
darf vielmehr einer permanenten Absicherung
durch ein
strategisches
und
operatives
Controlling
. Eine Studie des Österreichischen
Controllerinstituts aus dem Jahre 2004 zeigte
z. B., dass bei Nonprofit-Organisationen ein
positiver Zusammenhang zwischen dem Ent-
wicklungsstand des Controlling innerhalb einer
Nonprofit-Organisation und der Zielerreichung
dieser Organisation besteht (
Eschenbach et al
.
2007).
In der Zwischenzeit liegen in der Literatur zahl-
reiche Controllinginstrumente der strategischen
und operativen Kontrolle vor, die Empfehlungen
für das Vorgehen geben. Es zeigt sich allerdings
in der Praxis, dass nur sehr wenige Nonprofit-
Organisationen Fortschritte bei der Einführung
des strategischen und operativen Controlling
erzielen. Darüber hinaus wird deutlich, dass im
Nonprofit-Bereich vor allem bestehende Kon-
zepte und Instrumente aus der Praxisliteratur
übernommen bzw. angewandt werden, ohne
dabei die
Besonderheiten von Nonprofit-
Organisationen
zu berücksichtigen.
An diesem Punkt setzt der Beitrag an. Er zeigt
zunächst die Besonderheiten des Controlling
von Nonprofit-Organisationen auf, bevor der
Ansatz eines ganzheitlichen
Modells des stra-
tegischen
und
operativen Controlling
in
Nonprofit-Organisationen dargestellt wird.
Besonderheiten des Controlling
für Nonprofit-Organisationen
Vor dem Hintergrund, dass Nonprofit-Leistungen
in erheblichem Umfang als eine spezifische Art
von Dienstleistungen zu charakterisieren sind,
lassen sich
controllingbezogene Besonder-
heiten aus dem Dienstleistungsmarketing
übertragen. Dienstleistungen – und damit auch
Nonprofit-Leistungen – sind selbstständige
Leistungen, die mit der Bereitstellung und / oder
dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbun-
den sind
(Potenzialorientierung)
, eine Inte-
gration des externen Faktors – z. B. Leistungs-
empfänger – in den Leistungserstellungspro-
zess erfordern
(Prozessorientierung)
und zu
einem immateriellen Ergebnis im Sinne einer
nutzenstiftenden Wirkung an Menschen, deren
Objekten oder Lebensräumen führen
(Ergebnis-
orientierung)
(vgl.
Bruhn
2005, S. 53;
Burnett
2007, S. 122ff.;
Sargeant
2009, S. 181ff.).
Aus dieser
Charakterisierung von Nonprofit-
Leistungen
lässt sich zum einen schlussfol-
gern,
dass sich ein Controlling auf Potenzi-
ale, Prozesse und Ergebnisse zu erstrecken
hat
. Beispielsweise sind sowohl die Räumlich-
keiten einer Nonprofit-Organisation oder die so-
zialen Fähigkeiten der Mitarbeitenden (Potenzi-
ale) einem Controlling zu unterziehen, als auch
der eigentliche Verlauf der Dienstleistungsinter-
aktion (Prozesse). Zum anderen hat die Imma-
terialität von Dienstleistungen zur Folge, dass
eine objektive Bewertung der Leistungsergeb-
nisse kaum realisierbar ist und daher subjektive
Verfahren eine vergleichsweise hohe Relevanz
aufweisen. Bei diesen Verfahren werden rele-
vante vorökonomische Zielgrößen erfasst (z. B.
Zufriedenheit, Qualitätswahrnehmung, Image)
und – wenn möglich – deren Einfluss auf die
ökonomischen Ergebnisse mittels statistischer
Verfahren ermittelt.
Bei der Erfolgsbeurteilung von Nonprofit-Orga-
nisationen stehen nicht monetäre Ziele im Vor-
dergrund, sondern die Erfüllung der Nonprofit-
Aufgaben bzw. die Erreichung der Nonprofit-
Mission. Dennoch ist die Wirtschaftlichkeit bei
der Arbeit eine zentrale Erfolgsvoraussetzung
für die Missionserfüllung; gleiches gilt für die
Fachlichkeit bzw. Qualitätsorientierung der
Ein ganzheitliches Modell des strategischen und
operativen Controlling in Nonprofit-Organisationen
von Manfred Bruhn und Marcus Stumpf
Modell des strategischen und operativen Controlling in NPO