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bietet sich eine Orientierung am so genannten
Beziehungslebenszyklus
an, der zum Bei-
spiel den zeitlichen Verlauf einer Lieferanten-
Kunden-Beziehung in drei Phasen darstellt:
Kundenakquisition, Kundenbindung und
Kundenrückgewinnung
. Dabei erfordert die
aktuelle Beziehungsphase, in der sich ein Kun-
de mit dem Unternehmen befindet, individuelle
Maßnahmen in Bezug auf das Kundenbezie-
hungsmanagement [3]. Den Phasen werden
verschiedene Maßnahmenbereiche zugeord-
net, wie z. B. das Interessentenmanagement,
das Kundenbindungsmanagement, das Be-
schwerdemanagement oder das Rückgewin-
nungsmanagement.
Hauptaufgabe in der
Kundenakquisitionspha-
se
ist die Neukundengewinnung. Hierbei werden
gezielt solche Kunden(-gruppen) angesprochen,
deren Charakteristika auf ein großes Kunden-
wertpotenzial hindeuten. Ziel dieses Interessen-
tenmanagements ist es, die Aufmerksamkeit
und das Interesse potenzieller Kunden zu we-
cken und diese zu überzeugen [3]. Ein kritisches
und überlegtes Vorgehen ist in dieser Phase be-
sonders notwendig, da noch nicht genügend Da-
ten über den Kunden für eine besser abge-
stimmte Betreuung vorliegen und noch keinerlei
Vertrauen seitens des Kunden aufgebaut wer-
den konnte. Die Ziele in dieser Phase sind daher
die Senkung des vom Kunden wahrgenom-
menen Risikos und der Aufbau von Vertrauen in
Produkte bzw. Dienstleistungen des Lieferanten.
Die
Kundenbindungsphase
dient dazu, die
Beziehungen zu Kunden mit hohem zu erwar-
tenden Kundenwertpotenzial zu stabilisieren
und zu intensivieren. Sie umfasst das Kunden-
bindungs- und das Beschwerdemanagement.
Damit soll der Kunde dauerhaft an das Unter-
nehmen gebunden werden, sodass das Er-
tragspotenzial ausgeschöpft wird und sich die
ggf. hohen Akquisitionskosten amortisieren
können. Neben der aktiven Kundenbindung
nimmt das Beschwerdemanagement einen
wichtigen Bereich in der Beziehung zum Kun-
den ein, da eine Nichtbeachtung von Beschwer-
den bzw. von Unzufriedenheit eine Vielzahl ne-
gativer Konsequenzen haben. Zum Einen führt
die Unzufriedenheit zu einer Kaufverweigerung
oder zu einem Wechsel zur Konkurrenz. Zum
anderen kann der unzufriedene Kunde seine
schlechten Erfahrungen auch an sein Umfeld
weitergeben, was im schlimmsten Fall dazu
führt, dass auch andere das Unternehmen zu-
künftig ablehnen [4]. Demnach sind Beschwer-
den als eine Chance aufzufassen, die Zufrie-
denheit und damit die Bindung an das Unter-
nehmen zu stärken [4].
Ordnungsrahmen von technischen
Großhandelsunternehmen
Der einzuführende Ordnungsrahmen des SHK-
Referenzmodells [12] stellt die Funktionen so-
wie die beteiligten Prozesse in einem verallge-
meinerten Übersichtsprozess dar. Dieser be-
steht aus den warenwirtschaftlichen Teilstruk-
turen, dem Konditionsmanagementprozess,
strategischen Führungsprozessen und finanzty-
pischen Prozessen sowie aus dem
Supplier Re-
lationship Management (SRM) und Customer
Relationship Management (CRM)
. Deswegen ist
eine Aufgabenverteilung betrieblicher Funkti-
onen zwischen klassischen warenwirtschaft-
lichen Prozessen, Supplier- und Customer Re-
lationship Management durchgeführt.
Einordnung des Supply Chain
Management
Durch die Integration des Supply Chain Ma-
nagements (SCM) in das SHK-Referenzmodell
wird das Ziel verfolgt,
Möglichkeiten der Pro-
zessverbesserung sowie Auswirkungen auf
die technischen Großhandelsprozesse me-
thodisch zu fixieren
. Dadurch sind Erkennt-
nisse über organisationsbezogene Gestaltungs-
aspekte zu erwarten, mit denen sich Unterneh-
men anhand des SHK-Referenzmodells auf die
Anforderungen unter Berücksichtigung gegen-
wärtig zunehmender Globalisierungstendenzen
frühzeitig einstellen können. Der ver folgte
Grundansatz hierfür ist die Übertragung von In-
terorganisationskonzepten in das Gedankengut
des technischen Großhandels, um daraus die
Möglichkeiten zu entwickeln, diese Konzepte in
die Unternehmensorganisation hineinzutragen
und auszuprägen.
Grundsätzlich zielt das Supply Chain Manage-
ment (vgl. Abbildung 3) auf eine langfristige
(strategische), mit telfristige (taktische) und
kurzfristige (operative)
Verbesserung der Ef-
fektivität und Effizienz industrieller Wert-
schöpfungsket ten zwischen den Ge-
schäftspartnern
(Lieferant und Kunden) und
Kooperative Managementkonzepte im Handel
Abb. 2: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus
Neukundengewinnung, ba-
sierend auf Segmentierung
Interessentenmanagement
Vertrauenssignalisierung
Kunden-
bindung
Kunden-
akquirierung
Bindungsmaßnahmen:
Personalisierung,
Loyalitätsprogramme etc.
Abschöpfen von Cross
Selling-Potenzialen
Beschwerdemanagement
Abwanderungsprävention,
Rückgewinnung, basierend
auf Segmentierung
Kundenrück-
gewinnung
Abb. 3: Schematische Darstellung des Supply Chain Managements (in Anlehnung an Stahlknecht u. Hasenkamp {6} )
Großhandelsunternehmen
Kunde
Lager
Vertrieb
SRM
CRM
Enterprise Resource Planning
ERP
ERP
Legende:
ERP: Enterprise Resource Planning CRM: Customer Relationship Planning
SRM: Supplier Relationship Management SCM: Supply Chain Management
Supply Chain Management
Lieferant
Beschaffung