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tenanalyse sowie eine Mitarbeiterbefragung
ein umfassender Risikokatalog für Dräger ent-
wickelt werden.
Der Risikokatalog erfüllt
sowohl die Anforderungen der Vollstän-
digkeit wie der Flexibilität.
Durch die Syste-
matisierung in Risikofelder, Risikokategorien
und Einzelrisiken bleibt der Risikokatalog trotz
der Risikovielfalt übersichtlich und handhab-
bar. Allerdings mussten gewisse Überschnei-
dungen in der Risikosystematik akzeptiert
werden, um die Aufmerksamkeit der Mitarbei-
ter bei der Risikoidentifikation auf bestimmte,
als besonders relevant erachtete Risikokate-
gorien zu lenken.
Der Risikokatalog wurde erfolgreich im Risiko-
berichtsprozess implementiert. Im Rahmen der
Berichterstattung dient er den jeweiligen Mel-
deeinheiten als Checkliste zur Risikoidentifikati-
on. Ferner ermöglicht er eine eindeutige Zuord-
nung der identifizierten Risiken zu Risikofeldern
und -katagorien für den Risikobericht. Die Ein-
führung des Risikokatalogs hat sich zudem po-
sitiv auf das
Risikobewusstsein der Mitar-
beiter
ausgewirkt. So wurden zum letzten Risi-
koberichtsstichtag auch Risiken aus Risiko-
feldern gemeldet, denen in der Vergangenheit
wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Eine
weitere Anpassung des Risikokatalogs war zu-
nächst nicht notwendig. Langfristig sollen je-
doch nicht relevante Risiken eliminiert und neue
Risiken ergänzt werden.
Literatur
Burger, A. und A. Buchhart (2002). Risiko-
Controlling. München.
Denk, R., Exner-Mer-
kelt, K. und R. Ruthner
(2008). Corporate Risk
Management . Unter-
nehmensweites Risiko-
management als Füh-
rungsaufgabe. Wien.
Diederichs, M.; Form,
S. und T. Reichmann
(2004). Standard zum
Risikomanagement. In:
Controlling, 16. Jg. Nr.
4/5, S. 189 – 198.
DIW Berlin: Politikbe-
ratung kompakt (2005).
Die Medizintechnik am
Standort Deutschland –
Chancen und Risiken durch technologische In-
novationen, Auswirkungen auf und durch das
nationale Gesundheitssystem sowie potenzielle
Wachstumsmärkte im Ausland. Berlin.
Lazanowski, M. (2006). Industrielles Risiko-
controlling. Frankfurt am Main.
Vanini, U. (2009). Controlling. Stuttgart.
Winter, P. (2007). Risikomanagement-Stan-
dards als Leitfaden für formalisierte Unterneh-
mens-Risikomanagementsysteme: Überblick
und Bewertung. In ZRFG 2 (4): 149 – 155.
(heruntergeladen am 03.01.09).
Fußnoten
1
Vgl. DIW (2005), S. 81.
2
Vgl. Vanini (2009), S. 208.
3
Vgl. Diederichs et al. (2004), S. 190, Lazanow-
ski (2006), S.195, Denk et al. (2008), S. 95.
4
Vgl. Burger / Buchhart (2002), S. 4.
5
Vgl. Diederichs et al. (2004), S. 190.
6
Vgl. Burger / Buchhart (2002), S. 82 ff.
7
Vgl. Burger / Buchhart (2002, S. 89), Laza-
nowski (2006, S. 195).
8
Unter anderem wurden folgende Quellen
ausgewertet: Burger / Buchhart (2002), Die-
derichs et al. (2004), Denk et al. (2008),
wie nationale und interna-
tionale Risikomanagement-Standards. Vgl.
hierzu Winter (2007).
9
Hier wurden die Geschäftsberichte von Bayer,
Carl Zeiss Meditec, Fresenius Medical Care,
General Electric, Siemens, Philips und Tyco
International analysiert.
Autoren
Betriebswirtin, M. A. Kathrin Moormann
ist bei der Firma Drägerwerk AG & Co. KGaA im Bereich
Controlling tätig.
E-Mail:
Prof. Dr. Ute Vanini
lehrt an der FH Kiel am Institut für Controlling.
E-Mail:
Tel.: 0431 /210 35 08
Abb. 5: Risikofeld „Management of large-scale projects”
Risikofeld
Risikokategorie Potentielle Risiken
11
loss of key personnel during a project
need for licenses
no or too little experience/knowledge for new projects
wrong project calculation: cost overruns on projects
wrong capacity planning: insufficient engineering capacity
wrong scheduling: delayed project realization
insufficient project management and project controlling
lack of project documentation
11c high (price)
competition for
acceptance of large scale projects which do not include
profitable follow-up orders for the future
large-scale
projects
aggressive pricing politics by competitors for large-scale
projects
tenders being dictated by third parties
11d lack of
communication
communication with customers, sub-contractors, and other
project participants in a way that causes legal vulnerability
with all project
participants
inability to manage the project participants in fare distances
(different languages and cultures, bad infrastructure)
lack of project
planning and
realization
11b
lack of know
how
11a
Management
of large-scale
projects
CM November / Dezember 2010