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Ebene 4: Wissensbilanz erstellen
Auf der vierten Ebene des Modells schließlich
erfolgt nun anhand der Geschäftsprozessmo-
dellierungen und des semantischen Netzes mit
den Anforderungen die Erstellung der Wis-
sensbilanz. Zunächst wird für jede Anforde-
rung der
Anforderungskontext
ermittelt. Das
ist die
Menge der Wissensbestände, die
notwendig ist, um eine Anforderung zu er-
füllen
. Dann wird für den betreffenden Rollen-
träger ermittelt, inwieweit er den Anforde-
rungskontext erfüllt. Aus den hierbei auftre-
tenden Diskrepanzen können notwendige In-
terventionen abgeleitet werden, die mit in die
Wissensbilanz einfließen. Die Wissensbilanz
besteht aus einem bewerteten Vektor der Ist-
Soll-Kennzahlen zusammen mit den Interven-
tionen zum Ausgleich bzw. zur Verringerung
von Abweichungen zwischen diesen Ist-Soll-
Kennzahlen.
Aus den Differenzen der Ist-Soll-Kennzahlen
kann ein Gesamtmaß des Wissenskapitals ab-
geleitet werden, aber es kann auch gezielt das
Wissenskapital in Bezug auf verschiedene An-
forderungen ermittelt werden, indem über alle
Mitarbeiter (bzw. die Mitarbeiter eines be-
stimmten Bereichs) für diese Anforderungen
die Abweichungswerte aufsummiert werden.
Somit kann ein Profil der Stärken und Schwä-
chen des Wissenskapitals erzeugt werden.
Dieses Profil ist im Rahmen des Wissenscon-
trollings etwa zur Planung von Weiterbildungs-
aktivitäten nutzbar.
Ein Beispiel
Der beschriebene Vier-Ebenen-Prozess soll
nun an einem Beispiel demonstriert werden.
Ein Unternehmen, das sicherheitskritische Soft-
ware für internationale Kunden entwickelt, ver-
folge die Strategie, seinen Kunden operationale
Exzellenz zu gewährleisten. Auf der ersten Ebene
des Modells ergeben sich strategische Anforde-
rungen aus der Prozessperspektive und der Lern-
und Wachstumsperspektive (siehe Abbildung 2).
Die
Strategien
werden zur Balanced Score-
card weiterentwickelt, dies zeigt die Abbildung
3 exemplarisch.
Auf der
zweiten Ebene
des Modells werden
den Strategien der Strategy Map der BSC Indi-
katoren zugeordnet. Diese befinden sich in Ab-
bildung 4 in der rechten Spalte unter „Operati-
onalisierungen“.
Die Strukturierung der Wissensbilanzindika-
toren nach den drei Aspekten des Wissenskapi-
tals zeigt Abbildung 5. Um auch Prozesse der
Entwicklung der Wissensbasis dokumentieren
zu können, wird zusätzlich nach organisatio-
naler Wissensbasis, Interventionen und Effekten
Abb. 4: Beispiel für Stratgien und Umsetzung: Ergänzung um Kriterien
Strategie
Ziele für das
Unternehmen
Operationalisierungen
Zusammenarbeit
relevanter
Abteilungen /
Bereiche
Präzise Abstim-
mung:
Chief Security Of-
ficer, Konzern-
team, Länderteam
Definierter Workflow zwischen
Chief Security Officer, Konzern-
team, Länderteam
Prozessverantwortlichkeit beim
Chief Security Officer
Dauer < 14 Tage
Individuelle Kompe-
tenzen, Einsatz von
Technologien,
kommunikations-
freundliche Kultur
Beherrschung von
Fremdsprachen,
Fachwissen,
Länderwissen
alle: Englisch Level 3
Konzernteam: Fachwissen
Länderteam: Kenntnis länder-
spezifischer Besonderheiten
Abb. 5: Struktur der Wissensbilanzindikatoren
Abb. 6: Zuordnung von Rollen zu Personen
Per-
son
1
Per-
son
2
…
Per-
son
n
Rolle
Wissensbilanz-
Indikatoren
Klassifi-
kation
x
x
x
x Alle
Englisch Level 3
Human-
kapital
x
x
Konzern-
team
Fachwissen …
Human-
kapital
x
x Länder-
team
Kenntnis länderspezifi-
scher Besonderheiten
Human-
kapital
x
x
x
x Alle
Definierter Workflow
Struktur-
kapital
x Prozess-
verantwort-
licher
Prozessverantwortung Struktur-
kapital
x
x
Sales-
Team
Ruf bei Kunden, ope-
rationale Exzellenz zu
gewährleisten
Bezie-
hungska-
pital
CM November / Dezember 2010