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bindung Teil der Gesamtstrategie. Dann ist –
gegebenenfalls unter Hinzuziehung weiterer
Service-Informationen – zu fragen, welche In-
dikatoren (beispielsweise „Kundenlebenszeit“,
Cross Selling Aktivitäten, Zahl der Kundenkon-
takte pro Zeiteinheit, Zahlungsbereitschaften
usw.) für das Konstrukt einer nachhaltigen Kun-
denbindung für das konkret betrachtete Unter-
nehmen maßgebend sind, und welche Voraus-
setzungen aus der Lern- und Wachstumsper-
spektive (z. B. Wissen über Kundengruppen,
Kundentypologien) hierfür erforderlich sind.
Diese
Bildung von Indikatoren
wird sowohl
strategieabhängig, also bezogen auf die aktuell
verfolgten Strategien, als auch strategieunab-
hängig vorgenommen. Strategieunabhängige
Indikatoren beziehen sich auf mögliche Strate-
gien, die derzeit nicht verfolgt werden, aber im
Falle von Änderungen der Umwelt relevant wer-
den können.
Des Weiteren werden Sollwerte bezüglich die-
ser Indikatoren festgelegt. Die Indikatoren wer-
den gemäß den Aufgaben und Teilzielen, für die
sie stehen, in Strukturkapital (Prozess- und In-
novationskapital), Beziehungskapital und Hu-
mankapital gegliedert. Diese Klassifizierung
wird als Wissensbilanz-Struktur bezeichnet.
Ebene 3: Wissensbasis ableiten
Auf der dritten Ebene des Modells wird ein
Anforderungsprofil für die Wissensbilanz
erstellt, und die Geschäftsprozesse werden
modelliert. Dies dient der Vorbereitung des
Vergleichs der ablaufenden Prozesse mit den
Anforderungen. Die Definition des Anforde-
rungsprofils besteht darin, dass die bereits
operational vorliegenden Wissensbilanzindika-
toren einzelnen Personen bzw. Rollenträgern
(z. B. Mitglieder eines bestimmten Teams) zu-
geordnet werden. Darüber hinaus werden die
Wissensbilanzindikatoren in Attribut-Wert-
Strukturen überführt. Diese Konfiguration der
Wissensbasis dient der Vorbereitung der wei-
ter unten beschriebenen Modellierung.
Die Kenntnisse und Fähigkeiten (Humankapi-
tal), über die eine Person verfügen muss, und
die Strukturen, an deren Realisierung eine Per-
son mitwirkt (Struktur- und Beziehungskapital),
ergeben sich also aus den Rollen, die die Per-
son wahrnimmt.
Darüber hinaus
werden die real ablaufenden
Geschäf tsprozesse modelliert
. Dies ge-
schieht mit der semiformalen graphischen
Mo-
dellierungssprache KMDL
(Knowledge Mo-
deling and Description Language, Gronau
(2009, S. 73 f.). Diese unterscheidet eine Pro-
zesssicht, eine Aktivitätssicht und eine Kom-
munikationssicht. Die Prozesssicht stellt die
Abfolge der einzelnen Aufgaben und die hierbei
notwendigen Ressourcen (Rollen, Informations-
systeme) dar (Fröming & Fürstenau, 2007, S. 6).
Die Aktivitätssicht bildet definierte Teile der
Prozesssicht detaillierter ab und unterscheidet
zwischen Personen bzw. Teams, Informations-
und Wissensobjekten. Informationsobjekte ste-
hen für explizites bzw. kodifiziertes Wissen wie
etwa Dokumente, Wissensobjekte hingegen für
implizites, nur auf einer Metaebene zu be-
schreibendes Wissen. Informations- und Wis-
sensobjekte sind mit Attributen ausgestattet.
Personen und Teams werden über Zugehörig-
keitsrelationen Wissensobjekte zugeordnet (vgl.
den Prozessschritt „Konfiguration der Wissens-
basis“ in der obigen Abbildung). Die Kommuni-
kationssicht schließlich dient explizit der
Mo-
dellierung der Kommunikation zwischen
Personen bzw. Rollenträgern im Unterneh-
men sowie auch mit Kunden
. Hiermit können
Aussagen über die Kommunikationsstrukturen
innerhalb des Unternehmens (Strukturkapital)
und mit Kunden und anderen „Stakeholdern“
(Beziehungskapital ) getrof fen werden. Bei-
spielsweise zeigt die Kommunikationssicht an,
dass Kommunikationen (z. B. ein Austausch be-
stimmter Ressourcen) zwischen verschiedenen
Rollenträgern erforderlich sind. Dies entspricht
dem Soll-Prozesskapital. Die realen Kommuni-
kationsbeziehungen können nun hiermit ver-
glichen werden.
Aus der Aktivitätssicht der Geschäftsprozess-
modellierung und den (auf der zweiten Modell-
ebene) aus den Strategien abgeleiteten Indika-
toren wird ein semantisches Netz erstellt. Durch
diese Integration der (bottom-up) Modellierung
mit den (top-down abgeleiteten) strategischen
Indikatoren kann die Strategiekonformität des
Geschäftsmodells und des in diesem gefor-
derten Wissens ermittelt werden. Es kann also
zum einen festgestellt werden, inwieweit die aus
den Strategien abgeleiteten Anforderungen in
den Geschäftsprozessen realisiert sind, d. h. ob
es strategisch begründete Anforderungen gibt,
die im realen Geschäftsprozess nicht umgesetzt
sind. Zum anderen kann festgestellt werden, in-
wieweit die in diesen Anforderungen gefor-
derten Kompetenzen von den beteiligten Rollen-
trägern tatsächlich eingebracht werden.
Abb. 2: Beispiel für BSC-Strategien
Perspektive
Strategie
Kundenperspektive Operationale Exzellenz
Perspektive der
internen Prozesse
Zusammenarbeit relevanter Abteilungen /
Bereiche
Lern- und Wach-
stumsperspektive
Individuelle Kompetenzen, Einsatz von Tech-
nologien, kommunikationsfreundliche Kultur
Abb. 3: BSC-Strategien erweitert um Kriterien und Aktionsplan
Perspektive
Strategie
Kriterien / Maße
Aktionspläne
Kundenper-
spektive
Operationale Ex-
zellenz
Sicherheitskonzept
liegt vor
Sicherheitskonzept
prüfen, ggfs.
verbessern
Perspektive
der internen
Prozesse
Zusammenarbeit
relevanter Abtei-
lungen / Bereiche
Definierter Work-
flow
Definierte Pro-
zessverantwortung
Workflow be-
schreiben
Prozessverantwor-
tung festlegen
Lern- und
Wachstums-
perspektive
Individuelle Kom-
petenzen, Einsatz
von Technologien,
kommunikations-
freundliche Kultur
Zahl der Weiterbil-
dungstage bzgl.
der Thematik,
Beherrschungs-
grad Technologien
Weiterbildung bzgl.
der Thematik an-
bieten / steigern
Technologien
schulen
Ein prozessorientierter Ansatz zum Wissenscontrolling