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Wissen gilt in zunehmendem Maße als zen-
trale Ressource unternehmerischer Aktivi-
tät.
Der technische Fortschritt, der Siegeszug
der Informationstechnologie und die Globali-
sierung haben zu einer raschen
Zunahme
wissensintensiver Produkte und Dienstlei-
stungen
, ebenso aber auch zu einer schnel-
leren Verbreitung des Know-hows geführt. Um
wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unter-
nehmen daher innovativ sein. Wissen ist die
zentrale Voraussetzung für Innovations-
tätigkeit
(vgl. Willke, 2001, S. 16).
Angesichts dieser Bedeutung der Ressource
Wissen ist es folgerichtig, Wissen systematisch
zu entwickeln, zu nutzen und weiterzuent-
wickeln. Um diese Aktivitäten zielgerichtet
durchführen zu können, muss das Manage-
ment von Wissen in den übergeordneten Zielen
und Strategien des Unternehmens verankert
sein und auf diese rückbezogen werden. Die
Ausrichtung von Wissensmanagement-Ak-
tivitäten an
den Zielen und Strategien des
Unternehmens
und der Rückbezug auf diese
und damit auf den Unternehmenserfolg sind
Kernprozesse des Wissenscontrolling.
Genau hier liegt jedoch in der Praxis häufig ein
Problem. Denn der Zusammenhang zwischen
Wissen und Unternehmenserfolg ist häufig ein
vermittelter: Effekte spezifischen Know-hows
können z. B. zeitverzögert sein, die Effekte
können des Weiteren über längere Wirkungs-
ketten verlaufen, oder die Wirkung kann durch
externe Entwicklungen des Marktes und des
Unternehmensumfeldes oder auch durch inter-
ne Entwicklungen im Unternehmen beeinflusst
sein. Daher sind die
Effekte von Aktivitäten
des Wissensmanagements nicht immer
transparent
, was in der Praxis zu Legitimati-
onsproblemen betrieblicher Wissensmanage-
ment-Aktivitäten und der mit ihnen verbun-
denen Kosten führen kann. Dies wiederum
kann bedeuten, dass notwendige Budgets
nicht bereitgestellt werden oder strukturelle
Änderungen zur Umsetzung von Wissensma-
nagement-Aktivitäten unterbleiben. Nicht zu-
letzt aus diesen Gründen ist in der Vergangen-
heit so manches Wissensmanagement-Projekt
wieder eingestellt worden.
In diesem Beitrag wird ein Ansatz zur Lösung
dieses Problems vorgeschlagen, der versucht,
zwei zueinander komplementäre Aspekte mit-
einander zu verbinden: einen Top-down- und
einen Bottom-up-Aspekt. Damit soll eine
er-
höhte Transparenz des Beitrages des Wis-
sens zum Unternehmenserfolg
ermöglicht
werden.
°
„Top-down“
werden die
Wissensziele als
Teil der strategischen Ziele des Unter-
nehmens
mit Hilfe des Ansatzes der Bal-
anced Scorecard abgeleitet. „Wissen“ wird
dabei im Sinne des Begriffs des Wissenska-
pitals betrachtet. Danach können Struktur-
kapital (Beziehungen zwischen Mitarbeitern
und zwischen Teilorganisationen = Prozess-
und Innovationskapital), Beziehungskapital
(Beziehungen zu unternehmensexternen
Akteuren wie insbesondere Kunden, aber
auch Eigen- und Fremdkapitalgebern oder
Lieferanten) und Humankapital (Kenntnisse
und Kompetenzen der Mitarbeiter) unter-
schieden werden (Lehner, 2009, S. 165f.).
Humankapital kann dabei mit der Lern-
und Wachstumsperspektive der Balanced
Scorecard in Beziehung gesetzt werden,
Strukturkapital mit der Prozessperspektive
und Beziehungskapital mit der Kundenper-
spektive (Wu, 2005, S. 271). Ferner wirken
diese drei Perspektiven aufeinander. Die
Balanced Scorecard macht daher deutlich,
welches Wissen in dem Unternehmen vor-
handen ist und wie dieses Wissen mit den
prozessbezogenen und kundenbezogenen
Zielen und letztlich mit den finanziellen Un-
ternehmenszielen in Beziehung steht.
°
„Bottom-up“ werden die
tatsächlich reali-
sierten Geschäftsprozesse
und das in die-
sen Prozessen einerseits erforderliche und
andererseits vorhandene Wissen betrachtet
und einander gegenübergestellt. Über dieses
prozessorientier te Wissensmanagement
(Gronau, 2009, S. 57 f.) werden fehlendes
Wissen, „Flaschenhälse“, Schwachstellen
und auch Entwicklungsbedarf des Wissens
in den Geschäftsprozessen erkannt.
Die Verbindung beider Komponenten erlaubt es,
im Sinne einer
Wissensbilanz
(North & Grübel,
2005, S. 110f.) das im Unternehmen vorhan-
dene Wissen auf definierte Parameter des Un-
ternehmenserfolgs zu beziehen und darüber
hinaus Schwachstellen bzw. fehlendes Wissen
zu identifizieren. Insgesamt ergibt sich ein inte-
grierter Prozess: Einerseits werden
mit Hilfe
der Balanced Scorecard
Soll-Anforderungen
an das Wissen und die Wissensentwicklung aus
übergeordneten Zielen und Strategien abgelei-
tet (top-down-Prozess). Andererseits wird durch
detaillierte Geschäftsprozessmodellierung das
tatsächliche Wissenskapital identifiziert. Durch
den Vergleich mit den Soll-Anforderungen wird
die Wissensbilanz erstellt, und das im Unterneh-
men vorhandene Wissen kann aufgrund dieses
Vergleichs bewertet werden.
Ein prozessorientierter Ansatz
zum Wissenscontrolling
von Christian Soelberg
Ein prozessorientierter Ansatz zum Wissenscontrolling