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Na, war es das schon? Dann war die Krise nicht
nur besonders tief, sondern auch besonders
kurz. Es ist noch nicht lange her, dass in den
Führungsetagen Ratlosigkeit, ja Angst umgin-
gen. Absatzrückgänge um bis zu 70 Prozent,
verbunden mit signifikantem Preisverfall, gaben
dazu auch genügend Anlass. Schnell war die
Krise nicht mehr auf den Absatzbereich be-
schränkt. Die Unternehmen mussten mit Pro-
duktionsanpassungen antworten; der Staat half
mit Programmen für Kurzarbeit.
Controller standen zunächst – wie alle an-
deren – etwas fassungslos vor der uner-
warteten Entwicklung. Ihre Planungssys-
teme hatten die Krise nicht vorausgesagt
;
sie hatten auch keine Antwort darauf. Ein „Fah-
ren auf Sicht“ muss dem in der Seele weh tun,
der sonst für Transparenz in der Zukunft sorgt.
Immer wieder neue Budgetszenarien auszupla-
nen, beschäftigte die Kapazität der Controller
arg. Gebracht hat dieser Versuch, planerische
Sicherheit in eine so unsichere Umwelt zu brin-
gen, unter dem Strich aber nur selten etwas.
An anderer Stelle waren Controller viel erfolg-
reicher. Sie haben mitgeholfen, Krisenpläne
aufzustellen, unverzüglich Anpassungen vorzu-
nehmen und damit Kosten so zu senken, dass
die Einbrüche auf den Märkten für ihr Unter-
nehmen nicht bestandsgefährdend wirkten.
Nicht wenige Unternehmen haben deshalb ihr
Ergebnis im Wesentlichen gehalten, obwohl der
Umsatz deutlich zurückging.
Controller
wur-
den für das Management noch mehr als in der
Vergangenheit ein
wertvoller Ansprechpart-
ner
. Das Standing der Controller ist noch bes-
ser geworden, der Einfluss auf das Manage-
ment noch größer – „erkauft“ allerdings auch
durch erhebliche
zusätzliche zeitliche Belas-
tung
.
Nun haben wir, was die Märkte betrifft, fast die
umgekehrte Situation: In vielen Unternehmen
ist das tiefe Krisenloch schon wieder aufgefüllt.
Gleich geblieben ist aber die Unfähigkeit, die
Entwicklung vorauszuplanen.
Das „Up“ pas-
siert ebenso schlecht vorhergesagt wie
das „Down“
. Controllern müsste dies zu den-
ken geben.
Offensichtlich haben sich die
Bedingungen für die Planbarkeit der Zu-
kunft verändert
. Controller müssen hierauf
reagieren, z. B. durch einen verstärkten Einsatz
von (echten) Szenarien, z. B. durch eine Reduk-
tion des Umfangs von Fortschreibung zuguns-
ten von Neuplanung, z. B. durch eine Reduktion
des Detailgrades der Planung.
Solche Veränderungen nehmen aber Controller
offensichtlich nur sehr ungern vor. Wie das
WHU-Controllerpanel zeigt, haben die Control-
ler auf die Herausforderungen im Wesentlichen
durch eine Steigerung ihrer Arbeitszeit reagiert.
Ihre Prozesse und Instrumente blieben weitge-
hend unverändert. Die Chance einer grundsätz-
lichen Revision ihres eigenen Geschäftsmodells
wurde bei den meisten vertan. Nicht nur in
Deutschland gibt es Studien, die
Controller als
„Innovationsmuffel“
zeigen.
Es besteht somit genügend Anlass, sich mit
dem Thema Innovation zu beschäftigen. Von
allen Unternehmensbereichen ist die For-
schung und Entwicklung häufig der, der am
schlechtesten „controlled“ wird. Viele Control-
ler zeigen hier Berührungsängste. Innovation
ist aber auch für den eigenen Bereich erforder-
lich. Wer bei anderen Innovationen einfordert,
sollte erst einmal vor der eigenen Tür gekehrt
haben. Vielleicht ist die Krise ja auch noch
nicht vorbei und es gibt in der Tat den befürch-
teten „Double-Dip“. Selbst wenn man kurzfris-
tig nicht schwarz sieht, gilt aber die Erkenntnis:
Nach der Krise ist vor der Krise. Und
man soll
Veränderungen dann vornehmen, wenn
man noch Zeit dafür hat
. Wo also wollen Sie
innovieren?
Was haben wir aus der Krise
gelernt?
von Jürgen Weber
Autor
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber
ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179
Vallendar;
ist zudem Vorsitzender
des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail:
CM November / Dezember 2010