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Remmel:
Ja, da haben Sie recht. Ich glaube,
dass ich mit meinen bisherigen Ausführungen
deutlich gemacht habe, dass sich meine Mei-
nung dazu in keiner Weise geändert hat.
Biel:
Oft ist beispielsweise in Geschäftsberich-
ten oder Vorträgen davon die Rede, dass „Of-
fenheit, Respekt und Vertrauen“ die Zusam-
menarbeit prägen. Sind dies nicht eher „Wort-
hülsen aus der Teppichetage“, wie vielfach be-
hauptet wird, oder werden damit wirklich
Gegebenheiten beschrieben?
Remmel:
Offenheit, Respekt und Vertrauen
sind Teile einer guten Unternehmenskultur.
Ich bin aber auch überzeugt davon, dass es
auch heute noch in vielen Unternehmen auf
diesem Gebiet erheblichen Nachholbedarf gibt.
Biel:
Wir hören oft von „nachhaltiger Wertstei-
gerung“. Auch Sie verwenden diesen Begriff.
Damit verbindet sich offenbar die Vorstellung
von Dauerhaftigkeit, Langfristigkeit und Konti-
nuität. Nicht wenige halten „Nachhaltigkeit“ für
ein Modewort, das schablonenhaft gebraucht
wird. Der Managementwissenschaftler Malik
z. B. zählt „Nachhaltigkeit“ zu den problema-
tischen und gefährlichen Begrif fen (Malik:
Richtig denken – wirksam managen, S. 169).
Was können und sollten Unternehmen tun, um
diesen Begriff und dieses Ziel mit Inhalt zu fül-
len, der weiter reicht als bis zur nächsten
Analysten-Konferenz? Welche Rolle kommt
dem Controller zu?
Remmel:
Dies ist in der Tat ein Thema. Der
Controller sollte nach meiner Überzeugung
nicht müde werden, darauf hinzuweisen, dass
kurzfristiges einseitig profitorientiertes Denken
und Handeln den Bestand des Unternehmens in
aller Regel gefährden.
Biel:
Ich möchte abschließend einige wichtige
Kernaussagen, die Sie uns vermittelt haben, zu-
sammenfassen und noch einmal hervorheben:
°
Die Controllerinnen und Controller stehen in
der Gefahr, sich zu sehr vom Kapitalmarkt
vereinnahmen zu lassen und darüber die
Grundlagen des Controllings im Sinne nach-
haltiger Ergebnisorientierung zu vergessen.
°
Sie sind ein überzeugter Verfechter der Phi-
losophie der „Ganzheitlichen Unterneh-
mensführung”.
°
Controller sollten im Strategieprozess eine
wesentliche Rolle spielen.
°
In Bezug auf Funktionen wie Planung, Con-
trolling und Organisation sollten sich die
Strukturen im Sinne von Aufgaben, Kompe-
tenzen und Verantwortlichkeiten an den
Prozessabläufen orientieren.
°
Für viele Manager und Investoren, so Ihre
Erfahrung und Einschätzung, heißt die al-
leinige Devise leider immer noch „Profit,
Profit, Profit“. Auf dieser Maxime aufbau-
endes Denken und Handeln, so folgern
Sie, führt unweigerlich in eine Sackgasse,
wie die letzte große Finanz- und Wirt-
schaftskrise in dramatischer Weise ge-
zeigt hat.
°
Wer ein Unternehmen in seiner Komplexität
richtig begreifen will, muss nach Ihren Wor-
ten bei allen Entscheidungen und Hand-
lungen Sache, Mensch und Kommunikation
in ihrer Wechselwirkung sehen.
°
Nach Ihrer Einschätzung ist festzustellen,
dass viele Unternehmen in Bezug auf Füh-
rung, Kommunikation und Zusammenarbeit
große Defizite aufweisen.
°
Man kann nicht die Strategie des Unter-
nehmens ändern – oder nur Teile davon –
haben Sie uns vermittelt, ohne notwendige
Auswirkungen auf Geschäftsmodell, Pro-
zesse und / oder Strukturen zu bedenken.
°
Ihr Ansatz unterscheidet zwischen „perso-
naler Führung durch Ziele“ und „eigenver-
antwortlicher Selbststeuerung“ bei Verwen-
dung sehr unterschiedlicher Methoden und
Instrumente.
°
Sie betonen: Man kann und darf Wert- und
Werteorientierung nicht trennen.
°
Kurzfristiges und einseitig profitorientiertes
Denken und Handeln kann den Bestand
des Unternehmens gefährden, dies ist Ihre
abschließende Botschaft an unsere Lese-
rinnen und Leser.
Ich darf ihnen – auch im Namen unserer Lese-
rinnen und Leser sowie unseres Herausgebers,
Herrn Dr. Eiselmayer – herzlich danken für
dieses Interview. Ich darf Ihnen aber auch per-
sönlich danken für die sehr konstruktive und
angenehme Zusammenarbeit bei der Vorberei-
tung und Durchführung dieses Interviews. Re-
spekt darf ich Ihnen bekunden, weil Sie auch
kritische Fragen zugelassen haben, was bei
vielen Interviewpartnern nicht immer so selbst-
verständlich ist wie bei Ihnen. Dieser Beitrag
und insbesondere Ihre Antworten können zu
einer kritischen Auseinandersetzung mit dem
Themenfeld Strategie anregen und Impulse
zum kritischen Nachdenken und für Optimie-
rungen liefern. Besten Dank für Ihre Hinweise
und Anregungen.
Autoren
DI Manfred Remmel
als Top-Industriemanager wirkte er unter anderem bei Daim-
ler-Benz AG (Bereichsvorstand), RWE AG (Vorstandsmitglied),
Magna Steyr AG (Vorstandsvorsitzender) und ist jetzt als Ge-
schäftsführer der manfredremmel strategieconsulting tätig.
Fachjournalist (DFJS) Dipl.-BW Alfred Biel
betreut das Literaturforum im Controller Magazin und arbeitet
als Rezensent, Autor, Interviewer und Moderator für verschie-
dene Medien im In- und Ausland. Er ist Leitender Fachredakteur
im Internationalen Controller Verein eV ICV und Moderator im
Deutschen Fachjournalisten Verband e. V. (DFJV).
E-Mail:
Interview: Die Rolle des Controllers im Strategieprozess