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CM Ma i / J un i
2009
das optimierte Controlling einen tiöheren Nut–
zen errechnet und ausweist.
Benchmarking
Positive Effekte bei der Akzeptanz des Ideenma–
nagements lassen sich auch mit wohldosiertem
Benchmarking erzielen. Der Rang eines Mitar–
beiters in seiner Abteilung oder der Vergleich
mit anderen, möglicherweise gleichartigen Or–
ganisationseinheiten, kann motivationsfördernd
sein. Insbesondere in denjenigen Unternehmen,
in denen IDMauch ein strategisches Instrument
ist oder zumindest im Führungssystem veran–
kert ist, lassen sich
Vorgaben durch Zielver–
einbarungen
verhandeln. Dabei werden Soll–
werte für die Anzahl der Vorschläge oder die
Nutzenhöhe vereinbart.
Ein externes, branchenbezogenes Benchmar–
king führt das deutsche Institut für Betriebswirt–
schaftslehre (DIB) alljährlich durch. Der DIB-Re-
port bildet somit für Beteiligte im Ideenmanage–
ment eine wichtige Informationsquelle.
Internationales Ideenmanagement
Das Ideenmanagement, wie man es in Deutsch–
land kennt, trifft man international in dieser
Form nur selten an. Neben der oftmals ein–
facheren Ausgestaltung der Prozesse, bedingt
auch durch fehlende gesetzliche Rahmenbedin–
gungen, wird dort häufig auf Prämien bzw. An–
reizsysteme verzichtet.
Im
angloamerikanischen
Raum ist
es
die
Anerkennung der
persönlichen
Leistung,
verbunden mit der raschen Umsetzung der
eigenen Idee, die wesentlicher Treiber für
die Motivation ist.
Viel offener wird dort auch
mit der Überschreitung von Fristen umgegan–
gen.
Die Prozessoptimierung steht in diesen
Fällen klar im Vordergrund. Insbesondere in
international operierenden Unternehmen sind
diese Besonderheiten übernommen worden.
Dies kann dazu führen, dass sich der Controller
welcher das Ideenmanagement begleitet, mit
unterschiedlichen Ausgestaltungen der Pro–
zesse, unterschiedlichen Fristen, etc. auseinan–
dersetzen muss. Unter Umständen ist dann so–
gar die Bearbeitung von Controllingaufträgen,
die aus dem Ideenmanagement heraus verge–
ben wurden, nach unterschiedlichen Maßstä–
ben zu bearbeiten.
Bisweilen ergibt sich auch eine Genehmigungs–
struktur für das Controlling, wenn beispielswei–
se ein leitender Controller die Ergebnisse des
ausführenden Controllers genehmigen muss,
bevor sie dem Ideenmanagement zur Verfügung
gestellt werden. In größeren Unternehmen wird
man aber auch hier auf dezentrale Strukturen
treffen.
Controlling des Ideenmanagements
Dem Controlling des Instruments Ideenmanage–
ment kommt also eine steigende Bedeutung zu.
Der Controller
liefert
im Ideenmanagementpro-
zess wichtige Kennzahlen. Konkret ermittelte
Daten zu Durchlaufzeiten messen beispielswei–
se die
Effizienz der Prozesse im Ideenma–
nagement
und geben
Auskunft über
Schwachstellen,
die gezielt bearbeitet werden
können.
Somit kommt dem Controller eine entschei–
dende Rolle in der Erfolgskontrolle und
-Steige–
rung des Ideenmanagements im Unternehmen
zu, insbesondere wenn dieses in die Zielverein–
barung des Unternehmens eingebunden ist.
Nicht zuletzt ist es die
Wirtschaftlichkeit des
Instruments selbst,
die über die Stellung in
der Zielstruktur entscheidet.
Sie ergibt
sich
aus:
+ Nutzen aus IDM (Einsparungen, Deckungs–
beitragsverbesserungen etc.)
- Kosten des IDM (Prämien, Verwaltung, Begut–
achtung, Marketing, Software, Schulung)
= Erfolg des IDM
Fazit und Ausblick
Das professionelle Ideenmanagement gewinnt
zunehmend an Bedeutung und wird somit auch
für den Controller immer mehr zum Thema.
Auch wenn das Controlling nur in seltenen Fäl–
len eine gestaltende Rolle bei der Einführung
oder einer Reorganisation des Ideenmanage–
ments übernimmt, ist der Controller jedoch ein
wichtiger Akteur
Zum einen kann der Controller in seiner Funk–
tion als Coach wertvolle Impulse liefern, bei der
konformen Anbindung des Ideenmanagements
an die Vorgaben der Unternehmensplanung,
sowie in der Anwendung von Methoden zur
Steuerung und Kontrolle. Er kann einen wert–
vollen Beitrag leisten bei der Integration von
Ideenmanagement in das Zielsystem sowie in
die Führungsstruktur
Besonders gefragt ist der Controller, sobald es
um die Berechnung der Rentabilität von Ideen
geht. Denn Ideenmanagement kann einen wert–
vollen Beitrag zum Untemehmenserfolg leisten,
auch wenn dieser sich nicht immer quantifizieren
lässt. Sobald er monetär bewertet werden kann,
handelt es sich i.d.R. um Einsparungen.
Diese Einsparungen werden von Ideenmanage–
ment und Controlling unterschiedlich bewertet.
Eine Einbeziehung des Controlling ist daher aus
verschiedenen Gründen erfolgversprechend. Ins–
besondere wenn sich das Ideenmanagement als
Dienstleistung oder Service positioniert, muss es
in der Lage sein, Argumente für die Inanspruch–
nahme dieser Leistungen zu liefern. Die Be–
schränkung auf Themen wie Erhöhung der Mit–
arbeitermotivation ist dann nicht mehr ausrei–
chend. Es müssen objektive Messgrößen bereit–
gestellt werden, die auch imControlling relevant
sind und in Bezug zu anderen wichtigen Unter–
nehmenszahlen gestellt werden können.
•
• Kai Lehmann
ist geschäftsführender Gesellschafter der ikom Unternehmens-
beratung GmbH mit Sitz in Lohmar bei Köln. Seine Tätigkeitsge–
biete sind insbesondere Ideen- und Innovationsmanagement,
Geschäftsprozessoptimierung, Projektmanagement sowie IT-
Strategie. Die von ikom entwickelte Ideenmanagement-Lösung
smartidee wurde in 2008 von der Initiative Deutscher Mittelstand
mit dem Signet „Innovationsprodukt 2008" ausgezeichnet.