Basic HTML-Version
Cont rol l ing und Ideenmanagement
Kennzahlen zu
Zweck
Phase
Allgemein
Akzeptanz
Prozessdauer
Realisierung und Nutzen
Gesamtprozess
Milarbeiteranzahl
Erfolgs des IDIVI
Angenommene W/MA
Summe aller Einreicher- und
Gutachterprämien
mittlere Dauer von
Einreichung bis W -
Abschluss
Realisierungsquote
Nutzenquote
Kosten-Nutzen-Relation
Nutzen/Mitarbeiter
Generierung von
Ideen
Gruppenquote
Einreicheranzahl
Ersteinreicheranzahl
Anzahl eingereichter W
Beteiligungsquote
Ersteinreicherquote
Liegezeiten bis Erstmitteilung
Annahmequote
(Angenommene
VV/eingereichte W )
Bewertung und
Entscheidung
Summe aller
Einreicherprämien
Summe aller
Gutachterprämien
Pramiensumme
Annahmequote
(Angenommene
VV/bewertete W )
Anzahl entschiedener VV
Anzahl angenommener VV
Anzahl abgelehnter W
Mittlere Durchlaufzeit für
Gutachten
IVlittlere Durchlaufzeit für W
von Einreichung bis
Entscheidung
Summe aller nicht-
rechenbaren Nutzen
Summe aller rechenbaren
Nutzen bzw Einsparungen
Personalkosten
Summe aller rechenbaren
Nutzen
Prämien/Nutzen
Realisierung
Realisierungsquote
bezogen auf
IVlitarbeiteranzahl
Anzahl realisierter W
Mittlere Durchlaufzeit für
Realisierung
Summe aller Kosten
Ergebniswirksamer Nutzen
Periodisierter Nutzen
Abb. 1: Ausgewählte Kennzahlen nach Zweck und Prozessphasen (Ikom GmbH, Januar 20091
Wie sieht es jedoch mit der Ertolgswirksaml<eit
aus? Diese Frage muss jeder Controller stellen.
Ein wesentliches Problem besteht darin, dass
Ideen aufgrund motivatorischer Überlegungen
angenommen und prämiert werden, die später
nicht oder nur in veränderter Form und mit an–
deren Nutzengrößen umgesetzt werden.
Auch ist die Einsparung nicht immer erfolgs–
wirksam. So sind beispielsweise als solche aus–
gewiesene Personaleinsparungen erst dann er–
folgswirksam, wenn sie in der Praxis zeigen,
dass bei weniger Personaleinsatz tatsächlich
derselbe Output erzielt werden kann. Das Ide–
enmanagement weist solche Ideen jedoch je
nach Ausgestaltung als Nutzeneffekte in mone–
tärer Form aus. Sie finden sich unter Umstän–
den in der Wirtschaftlichkeitsrechnung des Un–
ternehmens nicht wieder.
Es besteht also ein Unterschied zwischen
dem Nutzen im Ideenmanagement,
der der
Prämienermittlung und natürlich auch der Dar–
stellung der Profitabilität des IDM dient, und
dem Nutzen im Controlling,
dem tatsächlichen
wirtschaftlichen Nutzen.
Diese Divergenz
kann durchaus beabsichtigt bzw, toleriert wer–
den. Hier muss der Controller über die zu tole–
rierenden Divergenzen informiert sein bzw.
Kenntnis über diese unterschiedlichen Aspekte
haben.
Relevante Kennzahlen im
Ideenmanagement
Um
den Erfolg bzw. die Effizienz des Ideenma–
nagements zu messen, können geeignete
Kennzahlen herangezogen werden. Die Kenn–
zahlen geben in Verbindung mit den drei im
nächsten Abschnitt genannten Phasen auch
Auskunft über den Gesamtprozess bzw. weisen
auf Verbesserungspotentiale in Teilprozessen
hin.
Annähernd alle Unternehmen, die Ideenma–
nagement betreiben, erfassen Kennzahlen,
auch wenn diese nicht immer einheitlich defi–
niert sind. Im operativen Ideencontrolling wer–
den Basiskennzahlen wie
Anzahl einge–
reichter Ideen. Anzahl der Einreicher Prä–
miensumme, Erstjahresnutzen
etc. sowie
Verhältniskennzahlen wie
Beteiligungsquote,
Nutzen pro Mitarbeiter Durchlaufzeit,
etc.
unterschieden.
Der IDM-Prozess ist grundsätzlich in drei Pha–
sen unterteilt, in denen unterschiedliche Kenn–
zahlen und Steuerungsinstrumente zur Anwen–
dung kommen:
1)
Generierung von Ideen
2) Bewertung und Entscheidung
3) Realisierung
Kennzahlen lassen sich auch nach dem Zweck
gliedern (vgl. Abb. 1):
• Kennzahlen zur Akzeptanz
• Kennzahlen zur Prozessdauer
• Kennzahlen zu Realisierung und Nutzen
Damit der Controller messbare Größen und Re–
lationen erfassen kann, ist es notwendig, dass
er Kennzahlen zueinander ins Verhältnis setzt.
So lassen sich beispielsweise Aussagen zur op–
timalen Beteiligung am Ideenmanagement
durch das
Verhältnis von Beteiligungsquote
zum Nutzen
treffen.
Hieraus ergibt sich eine Information darüber
ob
viele kleine Vorschläge oder eher wenige nut–
zenträchtige Ideen („Diamonds") eingegangen
sind. Mit periodisierten Kennzahlen kann der
Controller
Auskunft über Entwicklungsten–
denzen
geben. Zudem sind diese Zahlen auch
in der Lage,
Nutzeneffekte korrekt zu be–
werten,
die über größere Zeiträume anfallen.
Häufig wird im Ideenmanagement aus Gründen
der Praktikabilität nur der Erstjahresnutzen er–
fasst. Wenn das Controlling mit einer vollständi–
gen Berechnung unterstützt, können langfristi–
gere und detailliertere Bewertungen erstellt
werden. Nachträgliche Prämienanpassungen
können beispielsweise daraus resultieren, dass
iONTROLLER