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CM Ma i / J un i 2009
eilen Zahlen einbauen kann. Es ist zwar etwas
kurzfristig mit der Änderung, aber so ist halt die
Situation. Die Geschäftsführung hat mir noch
ein paar zusätzliche Anforderungen für die
Imagekampagne nachgereicht und die muss
ich jetzt auch noch budgetieren. Beim letzten
Mal hat der Controller ja auch recht flexibel re–
agiert." Und sagt: „Hallo Herr H. danke gut. Sie
haben ja meine Mail bekommen. Ich wollte nur
sicher gehen, dass sie jetzt die richtigen Zahlen
einbauen. In der Planungsrunde hatten sie ja
noch die falschen Zahlen."
Herr H. ärgert sich sehr und denkt: "Das ist ja
wohl das Letzte - meine Zahlen waren aktuell -
Du änderst doch ständig nach Belieben und
dann fällt ein schlechtes Licht auf mich!" Und
sagt aber: "Ja also die neuen Zahlen für die
Imagekampagne, da weiß ich jetzt nicht, ob ich
die Ändemngen so schnell noch in die Folien ein–
bauen kann. Da hab ich ja auch nxh gar keine
Rückmeldung von der Geschäftsführung. Also
ich werde mal sehen." Der Marketingleiter denkt:
"Was ist denn jetzt los?Wieso stellt er sich denn
jetzt so bockig an? Das ist doch alles bespro–
chen?" Und sagt aber: "Ja dann haben wir ja
alles besprochen, ich verlasse mich auf Sie!"
Entstehung von Konflikten
Problematisch ist das deshalb, weil unser Ver–
halten das unseres Gegenübers wechselseitig
beeinflusst. Am Beispiel von Herrn H. heißt das:
Durch seinen Ärger gegenüber dem Marketing–
leiter verhält er sich sehr reserviert ("Ja also die
neuen Zahlen für die Imagekampagne, da weiß
ich jetzt nicht, ob ich die Änderungen so schnell
noch in die Folien einbauen kann. Da hab ich ja
auch noch gar keine Rückmeldung von der Ge–
schäftsführung. Also ich werde mal sehen.").
Dieses Verhalten löst beim Marketingleiter Be–
fremden aus, er kann sich die Zurückhaltung
Auswirkungen von Konflikten
Die Auswirkungen solcher Konflikte können er–
heblich sein: Der Controller Herr H., wird künf–
tig alle Zahlen, die aus dem Marketing kom–
men als „falsch" werten und viel Zeit und Auf–
wand investieren, diese „Fehler" zu finden.
Dem Marketingleiter fehlt die zuverlässige Un–
terstützung durch den Controller auf den er
sich seit den „falschen" Zahlen nicht mehr ver–
lassen kann. Dieses Misstrauen gegenüber
dem Controller wird er auch gegenüber der
Geschäftsleitung äußern. Beide Seiten er–
Herr H. hält seinen
Ärger zurück.
Äußerung von Person 1:
"... Also ich werde mal sehen.'
Der Marketingleiter
, ist überrascht.
Gedanken von P e r wn 2
"Was ist denn
jetzt los?"
Herr H.
fühlt sich unter Druck
gesetzt.
Äußerung von Person 2:
"Ja dann haben wir ja alles besprochen,
ich verlasse mich auf Sie!"
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Der
Marketingleiter
reagiert sachlich.
Abb. 1: Teufelskreis nach Schulz v. Thun 1995
Solche Dialoge sind typisch für Konfliktsituati–
onen. Wir denken das eine und sagen etwas völ–
lig anderes. Es gibt vielfältige Gründe, warum
unser Verhalten etwas anderes ausdrückt, als
unsere innere Gefühlslage: Zum einen, weil uns
unser eigener Ärger oder das Verletzt sein pein–
lich ist und zum anderen, weil wir eine Auseinan–
dersetzung vermeiden möchten. Außerdem han–
deln wir aus einer beruflichen Rolle heraus und
wollen auf jeden Fall sachlich und professionell
agieren. Daraus entsteht häufig ein Teufelskreis
(siehe Abbildung 1). die innere Einstellung und
das Handeln stehen im Widerspruch oder geben
nur einen Teil unserer Gedanken und Gefühle
wieder Wir versuchen „sachlich" zu argumentie–
ren, obwohl wir verärgert oder verletzt sind.
von Herrn H. aus der Situation nicht erklären
("Was ist denn jetzt los? Wieso stellt er sich
denn jetzt so bockig an? Das ist doch alles
besprochen?").
Bei Beiden herrscht eine Diskrepanz zwischen
den Gedanken und Gefühlen einerseits und den
Äußerungen andererseits. Im schlimmsten Fall
hält der Marketingleiter Herrn H. für unflexibel
oder zu bequem. Der eigentliche Grund für den
Konflikt - unterschiedliche Informationen zur
Imagekampagne - kam bisher nicht zur Spra–
che. Es besteht ein unausgesprochener Konflikt
zwischen dem Controller und dem Marketing–
leiter Eine konstruktive Lösung des Konfliktes
ist nicht in Sicht,
Seminarhinweis: Konfliktmanagement für Controller - Konflikte
verstehen und wertschöpfend lösen, Beate Erkelenz und Stephan
Ulrich, 13.-15. Juli 09,
zeugen durch dieses Verhalten unnötige
Kosten, die das Unternehmen belasten: Der
Controller durch unnötige Mehrarbeit ohne
Wertschöpfung. Der Marketingleiter könnte
durch Rufschädigung des Controllers errei–
chen, dass die Geschäftsführung ebenfalls an
den fachlichen Fähigkeiten des Controllers
zweifelt. Die Geschäftsführung könnte daraus
Konsequenzen ziehen, die negative Auswir–
kungen für das Unternehmen haben.
Kennen Sie solche und ähnliche Situationen?
Immer wieder ärgern wir uns über das Verhalten
anderer oder fühlen uns durch deren Aussagen
abgewertet oder ungerecht behandelt. Solche
Konflikte behindern uns und schränken unsere
Handlungsmöglichkeiten ein. Wir reagieren hilf–
los oder aggressiv und würden gerne souverän
und professionell unseren Standpunkt und un–
sere Interessen vertreten.
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