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Make or Buy in der Persona l entwi ck l ung
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Faktoren für eine erfolgreictie
Einführung des Outsourcings
Damit das Outsourcing der Personalentwick–
lung reibungslos verläuft, sollten einige Erfolgs–
faktoren sichergestellt werden. Ein wesentlicher
Faktor ist das
Commitment des Top-Ma–
nagements und der Personalleitung.
Da–
durch wird erreicht, dass Outsourcing wirklich
sichtbar gewollt ist. In der Praxis haben sich
weitere Erfolgsfaktoren
gezeigt:
• l^ach der Entscheidung erfolgt ein
zügiger
Start:
Am Anfang wird nie alles hundertpro–
zentig rund laufen, also sollten beide Seiten
zügig Praxis- und Lernerfahrungen im kon–
kreten Unternehmen sammeln.
• Ein
klares Mandat:
Das Untemehmen steht
zumOutsourcing-Partner und stärkt ihm den
Rücken, z.B. bei ersten Verhandlungen mit
anderen Lieferanten für das Unternehmen
(z.B. andere Trainingsanbieter)
• Einbindung der Personalabteilung:
Die
Mitarbeiter der Personalabteilung sind im
Prinzip die Kollegen der outgesourcten Per–
sonalentwicklung und daher eine wichtige
Schnittstelle zum internen Kunden.
• Schnelle und sichtbare Erfolge:
Outsour–
cing der Personalentwicklung wird von eini–
genMitarbeitern und Führungskräften im Un–
ternehmen skeptisch gesehen werden. Da–
her gilt es möglichst schnell ein paar erfolgs–
versprechende Maßnahmen sichtbar auf den
W/eg zu bringen.
• Investition von Zeit:
Der externe Outsour–
cing-Partner muss zunächst investieren, um
vor allem das Unternehmen zu verstehen,
Zusammenhänge und Kultur zu erfassen und
Kontakte zu knüpfen.
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit:
Auch wenn ein Kunden-Lieferanten-Verhält–
nis besteht, muss die Zusammenarbeit part–
nerschaftlich sein. Der Outsourcing-Partner
kann nur erfolgreich sein, wenn er über alle
relevanten Informationen verfügt (er ist oh–
nehin zur W/ahrung von Betriebsgeheimnis–
sen verpflichtet). Das Unternehmen wird
dem Lieferanten nur vertrauen, wenn es
nicht das Gefühl hat „über den Tisch gezo–
gen" zu werden.
• Transparenz in der Kommunikation:
Durch klare Absprachen und definierte
Kommunikationswege lassen sich Missver–
ständnisse zwischen Unternehmen und ex–
ternem Outsourcing-Partner und gegenüber
dem internen Kunden vermeiden. Hilfreich
ist dabei ein regelmäßiger Erfahrungs- und
Wissensaustauch, z.B. durch monatliche
Jour-fixe.
Wenn es gelingt, die dargestellten Erfolgsfak–
toren sicher zu stellen, wird Outsourcing der
Personalentwicklung aus unserer Erfahrung
auch langfristig erfolgreich sein.
Folgen, Bedenken und einige
Mythen zum Thema Outsourcing
Outsourcing der Personalentwicklung bleibt
nicht folgenlos im Unternehmen. Wie bei jeder
anderen strukturellen Veränderung,
ist mit Wi–
derstand, aber auch mit Befürwortern zu
rechnen.
Wichtig ist, dass dies vom Unterneh–
men und externem Partner erkannt wird und
Kommunikationsmaßnahmen abgeleitet wer–
den. Personalentwicklung, sofern sie vorher
schon strukturiert stattgefunden hat, wird u.U.
ziel- und leistungsorientierter angegangen, da
dies oftmals die klar definierte Erwartungshal–
tung an den Outsourcing-Partner ist. Der Um–
gang mit Ressourcen für Personalentwicklung
wird zielgerichteter da der externe Partner im–
mer aufgrund klarer Leistungsvorgaben han–
delt. Gleichzeitig steigt aus unserer Sicht auch
die Verantwortung der Führungskräfte für Per–
sonalentwicklung, da der externe Partner nur
mit klarem Auftrag handelt.
Natürlich gibt es
Bedenken gegen Outsour–
cing der Personalentwicklung:
Kann sich
der externe Partner z.B. das spezifische Unter-
nehmens-Know-How aneignen? Sicherlich,
denn jeder neue Mitarbeiter des Unterneh–
mens kann es
auch. Der Externe muss dies
aber besonders schnell leisten, da letztlich
sein Auftrag damit verbunden ist. Weitere Be–
denken sind, dass der externe Partner nach
der Akquisition nur noch seine Junior-Kräfte
schickt, ohne dass das Unternehmen das be–
einflussen kann. Dies ist möglich, auch wenn
der Externe sich damit vermutlich keinen Ge–
fallen in Hinblick auf eine langfristige Kunden–
bindung tut. Das Unternehmen kann aber auch
dagegen vorgehen und andere Ansprechpart–
ner verlangen. Wer allerdings
immer
den
Senior-Berater möchte, wird dafür auch mehr
bezahlenmüssen.
Schließlich gibt es noch einige Mythen
zum Thema Outsourcing:
Oftmals wird z.B.
die Kritik geübt, Personalentwicklung sei von
so hoher strategischer Relevanz, dass Out–
sourcing nicht möglich sei. Die Erfahrung
zeigt jedoch, dass Outsourcing
nicht zwangs–
läufig Strategie- und Kontrollverlust
für
das Unternehmen bedeutet, denn auch ein ex–
terner Partner ist steuerbar Zudem kann sich
Outsourcing auch auf Teilprozesse oder ein–
zelne Aufgaben beziehen, die nicht von höchs–
ter strategischer Relevanz sind. Darüber hin–
aus
sind auch externe Partner in der Lage,
strategisch zu denken und zu handeln. Warum
sollte für einen Partner in der Personalent–
wicklung per se nicht gelten, was von jedem
Strategieberater enwartet wird?
Auch wird manchmal angemerkt, dass bei
einem Outsourcing der Personalentwicklung,
„die Personalabteilung ihre letzte kreative
Spielwiese verliert".
Gerade dann wird es
höchste Zeit für einen Wechsel, denn die Perso–
nalentwicklung hat in erster Linie einen Beitrag
zumUnternehmensergebnis zu leisten.
Unterstellt wird, dass man sich mit Outsour–
cing in oftmals fatale Abhängigkeiten begibt.
Dies stimmt so nicht, da ein Unternehmen sich
i.d.R. von einem Outsourcing-Partner mindes–
tens genauso schnell lösen kann, wie von
einem internen Mitarbeiter Zudem lebt der Ex–
terne von seinen Erfolgen viel unmittelbarer
und ist daher sicher daran interessiert, erfolg–
reich zu arbeiten und die Bindung sinnvoll und
langfristig zu gestalten.
Zusammengefasst ist Outsourcing eine
sinnvolle Option,
Personalentwicklung effizi–
ent und effektiv in Unternehmen insbesondere
des
Mittelstands zu gestalten.
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