Basic HTML-Version
CM Ma i / J un i
2009
eigene Systeme und Prozesse entsprechend
demUnternehmensumfeld einzubringen?
Abhängig von Ziel und Inhalt des Outsourcings
haben diese Kriterien natürlich unterschied–
liches Gewicht. Personalentwicklung wird als
Dienstleistung immer „am Menschen" erbracht.
Für das Outsourcing bedeutet dies, dass die Be–
ziehung zwischen den Partnern und letztlich
den handelnden Personen passen muss, wenn
man langfristig erfolgreich zusammenarbeiten
will. Hieraus ergeben sich
weitere wictitige
Auswahlkriterien:
• ünternehmenskulturen
der beiden Partner:
Passen die Unternehmen zueinander?
• Sprache
und Verhaltensweisen: Wie geht
man miteinander um? Versteht man sich?
• Lernfähigkeit
des externen Partners: Erfasst
der Partner die spezifischen Zusammenhän–
ge und Gegebenheiten des Unternehmens?
• Aber auch handfest:
Vor-Ort-Präsenz
durch
den externen Partner: Wer ist wann und wie
oft vor Ort präsent?
An die Auswahl schließen sich erste Vertrags–
verhandlungen an. Gleichzeitig wird die Kon–
zeptionsphase eingeleitet.
2. Konzeptionsphase:
In der Konzeptionsphase erfasst der externe
Partner im Rahmen einer Bestandsaufnahme,
was
heute an Personalentwicklungssystemen,
-Prozessen und -Instrumenten vorhanden ist.
Der externe Partner entwickelt ein Mengenge–
rüst, welches Arbeitsvolumen konkret anfallen
wird und welche Systeme einzuführen oder an–
zupassen sind. Dies ist Grundlage für die
Detail–
definition des Leitungsvolumens
und damit
die abschließende
Kalkulation der Pauschale.
Es wird definiert, welche konkreten Programme
und Maßnahmen nach Start der Implementie–
rung höchste Priorität haben. Weiter werden
die
Rahmenbedingungen für einen reibungs–
losen Start gestaltet. Dazu gehört das Erfassen
der aktuellen Prozesse und das
Kennenlernen
wichtiger Ansprechpartner.
Organisatorisch
ist der Zugang zum Unternehmen zu regeln.
Ein Arbeitsplatz, für die Vor-Ort Präsenz sowie
die technische Weiterleitung von Anrufen und
E-Mails an den Outsourcing-Partner für die Zeit,
in der er nicht vor Ort
ist, ist
bereitzustellen.
Dazu sind Mailadressen zu schalten und insbe–
sondere IT-Schnittstellen zu gestalten.
Schließlich ist ein
Informations-
und
Kommu–
nikationsplan
zu entwickeln. Parallel dazu wird
der Vertrag abschließend verhandelt und Leis–
tungskriterien definiert.
3. Implementierungsphase:
Zu einem definierten Termin startet nun offizi–
ell die Arbeit als Outsourcing Partner Damit
geht die Verantwortung zur Umsetzung der
definierten Aufgaben auf den Outsourcing
Partner über Kurz vorher beginnend, werden
Informations- und Kommunikationsmaß–
nahmen umgesetzt. Wichtig ist dabei, neben
der Bekanntmachungen bspw. im Intranet,
auch das gegenseitige Kennenlernen von
wichtigen Entscheidern, der Arbeitnehmer–
vertretung sowie der Personalabteilung. Ge–
rade letztere sind wichtige Partner da sie mit
der gleichen Zielgruppe arbeiten, wie die Per–
sonalentwicklung. Mit Start des Outsourcings
ist auch festzulegen, wer die
Steuerung
und
damit auch
Kontrolle des externen Part–
ners
übernimmt. In der Praxis ist dies norma–
lerweise der Personalleiter des Unterneh–
mens.
4. Arbeitsphase:
Der Outsourcing-Partner nimmt seine Arbeit
gem. definiertem Leistungsvolumen auf. Dies
erfordert Steuerung und Kontrolle durch den
internen Ansprechpartner In der Regel findet
dies im Rahmen regelmäßiger Jour-fixe statt.
Im Rahmen regelmäßiger gemeinsamer Stand–
ortbestimmungen sollten Verbesserungen ein–
geleitet werden, die in einen
kontinuierlichen
Verbesserungsprozess
münden. Hierzu soll–
te auch das
Feedback der internen Kunden
außerhalb der Personalabteilung herangezo–
gen werden.
1 . Vo r be r e i t ung
Grundsatzentscheidung
für das Outsourcing
Festlegung des Ziel des
Outsourcing
Festlegung des Bereictis
des Outsourcing
Auswahl des
Outsourcingmodells
Auswahl eines
kompetenten Partners
2. Kon z e p t i on
Bestandsaufnahme
des
aktuellen Standes
der
Personalentwicklung
Erfassung derzeitiger
Personalentwicklungssyst
eme, -prozesse und -
instrumenta
Definition des
Leistungsvolumen und
Kalkulation der Pauschale
Definition von
Implementierungs–
maßnahmen
Priorisierung der
(Maßnahmen
Vertragsvertiandlung &
Service-Level-Agreement
3. I mp l eme n t i e r ung
Umsetzung der
definierten Aufgaben
Umsetzung der definierten
Implementierungs–
maßnahmen
Umsetzung von
Informations- und
Kommunikations–
maßnahmen
Bekanntmachung und
Vorstellung des externen
Partners im Unternehmen
Festlegung eines
Verantwortlichen zur
Kontrolle des externen
Partners
j
4. A r b e i t s ph a s e
Durchführung gemäß
Leistungsvolumen
Durchführung der
definierten Aufgaben
durch externen Partner
Steuerung und Kontrolle
durch internen
Ansprechpartner
Feedback von internen
Kunden
Einleitung eines
kontinuierlichen
Verbesserungsprozess
Abb. 7: Implementierung des Outsourcings der Personalentwicklung
67