Basic HTML-Version
Make or Buy in der Personalentwicklung
Ausgangssituation
• Aktuell keine eigenen Kapazitäten für
Personalentwicklung
• Personalentwicklung ist ein wichtiger Faktor für den
Erfolg in der Zukunft
• Grundsätzlich ist die Organisationsform Outsourcing
akzeptiert
Business-Treiber und
Ziele des
Unternehmens
• Sicherstellung der Kompetenzentwicklung als Faktor für
den zukünftigen Erfolg
• Schneller Aufbau der entsprechenden Systeme,
Prozesse, Instrumente und Programme
• Kostengünstige Gestaltung
Handlungsalternativen 1. Einstellung eines Mitarbeiters
2. Outsourcing der Personalentwicklung
Monetäre Nutzen
• Die Alternative „Outsourcing der Personalentwicklung ist
mind. 25% günstiger als die Einstellung eines eigenen
internen Mitarbeiters
Andere Nutzen
• Schnellerer Start und Kompetenzaufbau beim
Outsourcing
• Kein Aufbau eines eigenen Head Counts, Honorarvertrag
Risiken
• Passung des Outsourcing-Partners
• Akzeptanz des externen Outsourcing-Partners
• Verselbstständigung des Outsourcing-Partners
Entscheidung
• Das Unternehmen stellt die Aufgaben und Prozesse der
Personalentwicklung im Rahmen eines Outsourcings dar
• Das Outsourcing erfolgt für alle Aufgaben der
Personalentwicklung als Full-Service-Outsourcing
• Die Steuerung des Outsourcing-Partners erfolgt durch die
Personalleitung
Maßnahmen zur
Umsetzung
• Anbieterauswahl
• Bestandsaufnahme bestehender Aktivitäten und
Systeme; Definition des Mengengerüst
• Vertrag und Definition des Leistungsvolumens
• Einleitung der Maßnahmen zur Implementierung der
Personalentwicklung
• Definition und Umsetzung von
Kommunikationsstrategien, Aufbau der Kontakte zu
Entscheidern
• Förderung der Zusammenarbeit zwischen
Personalabteilung und Outsourcing-Partner
Abb. 6: Business Case „Outsourcing der Personalentwicklung im mittelständiscben Industrieunternehmen"
66
mechanismen, z.B. durch einen regelmäßigen
Bericht über die Aktivitäten im Unternehmen,
einzuführen. Des Weiteren kommt der Leis–
tungsfähigkeit und Solvenz des externen Part–
ners hohe Bedeutung zu. Ist der Partner tat–
sächlich in der Lage, das geforderte Volumen im
Outsourcing zu stemmen? Verfügt er über Sys–
teme und Know-How,
um der
umfassenden
Aufgabe gerecht zu werden?
Begibt man sich in eine
Abhängigkeit von
Systemen,
die nur der externe Anbieter betrei–
ben kann (IT-Software) oder können diese auch
intern nach Beendigung eines Vertrages weiter
geführt werden? Werden die Organisation, die
Führungskräfte und die Mitarbeiter, den Partner
und die Outsourcing-Konstruktion sowie die
damit verbundenen Veränderungen anneh–
men? Die dargestellten Risiken lassen sich
durch ein strukturiertes Vorgehen im Einfüh–
rungsprozess und durch eine gute Anbieter–
auswahl deutlich reduzieren. Auch in der Ver–
tragsgestaltung können Risiken liegen. Es gilt,
Leistungen und Service Level klar und mög–
lichst detailliert zu definieren, umamEnde des
Jahres keine Überraschungen durch eine Zu–
satzrechnung zu erleben.
Die Vorteile und Risiken des Outsourcings sind
zusammengefasst in Abbildung 5 dargestellt. In
Abbildung 6 ist der Business Case „Outsourcing
der Personalentwicklung im mittelständischen
Industrieunternehmen" aufgeführt. Die Vorteile
übera/iegen klar die Risiken. Das Unternehmen
hat sich für Outsourcing der Personalentwick–
lung entschieden.
Von der ersten Idee zur Umsetzung:
Implementierung des Outsourcings
der Personalentwicklung
Das
Outsourcing der Personalentwicklung
muss gut vorbereitet sein, will man keinen
Fehlstart erleben. Daher sollten vor dem tat–
sächlichen Start folgende Phasen beachtet
und bearbeitet werden (siehe dazu auch Abbil–
dung 7).
1. Vorbereitungsphase:
Am Anfang steht die Grundsatzentscheidung
des Unternehmens für das Outsourcing der Per–
sonalentwicklung. Dabei ist folgendes festzule–
gen; Mit welchem Ziel erfolgt das Outsourcing?
Was soll outgesourced werden? Welches
Modell kommt für das Unternehmen in Frage?
Danach folgt i.d.R. die Auswahl eines poten–
ziellen Partners für das Outsourcing.
Ausgangspunkt bei der Auswahl sind Ziele und
inhaltlicher Umfang des geplanten Outsour–
cings. Will ein Unternehmen die Administration
extern vergeben, hat es andere Anforderungen
als im Full-Service-Outsourcing über die ge–
samte Wertschöpfungskette.
In der
Praxis zeigt
sich, dass drei Kriterien
bei der Auswahl des Partners besonders
wichtig sind:
• Die
Kompetenz
des Partners: Was kann der
externe Partner? Verfügt er über Beratungs–
kompetenz in der Personalentwicklung oder,
entsprechend der Zielsetzung, ggf. über Trai–
ningskompetenz?
• Die
Manpower
des Partners; Verfügt der ex–
terne Partner über die benötigten Ressour–
cen, um das geforderte Volumen dauerhaft
abzubilden? Verfügt der Partner über Kapazi–
täten für ein Helpdesk, sei es für IT-, Admin-
oder inhaltliche Fragen?
• Die
Prozessfähigkeit
und -Sicherheit des
Partners; Ist der Partner in der Lage bestehen–
de Systeme des Unternehmens zu nutzen oder
ONTROUER
l A ^ W