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Make or Buy in der Personalentwickiung
Vorteile und Risiken des Outsour–
cings der Personalentwicklung:
Was bringt es dem Unternehmen?
Was bringt es dem Unternehmen, die Personal–
entwicklung oder Teile davon out zu sourcen?
Nutzen für das Unternehmen sind sowohl mo–
netär als auch nicht monetär möglich. Ob es
sich tatsächlich lohnt, hängt natürlich von der
Zielsetzung und der Ausgangssituation des je–
weiligen Unternehmens ab.
Monetäre Nutzen liegen naturgemäß in
der Nutzung von Einsparpotenzialen.
So
wird eine Jahres-Pauschale im Outsourcing
oftmals günstiger sein als ein vergleichbares
Jahresgehalt zu Vollkosten eines fest ange–
stellten Mitarbeiters. Beratungskosten in der
Personalentwicklung, die ohne Outsourcing
anfallen würden, können eingespart werden.
Desweiteren können aufgrund größerer Ab–
nahmemengen insbesondere im Full-Service-
Outsourcing bessere Konditionen für Maßnah–
men, die nicht in der Pauschalvergütung ent–
halten sind, mit dem Outsourcing-Partner ver–
handelt werden.
In Abbildung 4 ist eine beispielhafte Berech–
nung der Kosten imVergleich zu einer internen
Lösung für das mittelständische Unternehmen
dargestellt. Auf Grundlage dieser Kostenbe–
trachtung ist Outsourcing lohnenswert. ImVer–
gleich zur Einstellung eines festen Mitarbeiters
ist Outsourcing kostengünstiger Selbst die
Kosten für eine Halbtagskraft lägen über den
Kosten für die externe Variante. Im Vergleich
zur Alternative „keine Veränderung", sind die
Kosten in der Outsourcingvariante nicht deut–
lich höher
Bezieht man in die Betrachtung nun weitere
Nutzen mit ein, nämlich die sofort verfügbare
Kompetenz, die Verbesserung der Personalent–
wicklungsarbeit und die ständige Verfügbarkeit,
Ist Outsourcing eine interessante und beden–
kenswerte Alternative,
Outsourcing bietet dem Unternehmen neben
den direkten Kostenvorteilen in aller Regel
auch eine Reihe weiterer Vorteile: Mit einem
Outsourcing-Partner können normalerweise
Leistungsvolumina flexibler
gehandhabt
werden. Bei hohem Bedarf können diese er–
höht werden, bei niedrigem gesenkt. Dies
schafft Spielraum in kritischen Zeiten und
führt zu einer Variabilisierung der Kosten. Wei–
ter wird der Outsourcing-Partner bestrebt sein,
Prozesse und Systeme schlank zu gestalten,
was auch zu Effizienzsteigerungen im Unter–
nehmen führt.
Mit einem professionellen Outsourcing-Part–
ner kann man in der Regel deutlich
schneller
starten,
als beim Aufbau (oder auch der Um–
besetzung) einer Stelle im Unternehmen. Zu–
dem ist auch bei Spezialistenfunktionen Im
Personalbereich ein Mangel an Fachkräften
erkennbar so dass Outsourcing gegenüber
der internen Einstellung schneller handlungs–
fähig ist. Der Outsourcing-Kunde wird für den
externen Partner immer ein Schlüssel-Kunde
sein, da er ihm eine mittel- bis langfristige
Auslastung und damit Perspektive ermöglicht.
Im Gegenzug kann das Unternehmen eine be–
sondere Behandlung, zum Beispiel bei derTer-
minfindung oder Behebung von Problemen,
enA/arten.
Ein weiterer Vorteil ist, dass mit dem externen
Partner meist ein Unternehmen mit mehr als
einem Mitarbeiter eingekauft wird. Fällt ein Be–
treuer für den Kunden aus, so ist im Gegensatz
zum internen Mitarbeiter in der Personalent–
wicklung eine Vertretung schnell zur Hand. Ist
der externe Partner mit der Verhandlung gegen–
über dritten Anbietern betraut, kann er ggf. Sy–
nergieeffekte schöpfen, da er oftmals als Partner
Au s r i c h t u n g &
Z i e l s e t z ung
Definition von Heraus–
forderungen und Zielen als
Grundlage des Bedarfs an
Personalentwicklung,
Beratung der Führung &
Bedarfsermittlung
Erfassung & Auswertung
Bildungsbedarfsermittlung aus
Mitarbeitergespräch
Kon z e p t i on &
En t s c h e i d u n g
Entwicklung von Konzepten
für Personalentwicklung
Entscheidung über Konzepte
P l a nung , Or gan i s a t i on
& Ums e t z u n g
Umsetzung der
Personalentwicklungs–
konzepte
T r ans f e r in d i e Pr ax i s &
E r f o l g s b ewe r t ung
Sicherstellung der Umsetzung
der Inhalte von Maßnahmen in
die Praxis und
Erfolgskontrolle.
Beratung der Führung &
Bildungscontrolling
Datenerfassung und
Auswertung im
Bildungscontrolling
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Inhaltliche Schwerpunkte der Personalentwicklungsarbeit
Konzeption von Programmen
Organisation &
& Kalkulation
Durchführungsbegleitung
Beispiele für administrative Tätigkeiten
Koordination externer Anbieter
Terminplanung, Hotel–
für Fachkonzepte
Organisation,
Einladung Teil–
nehmer, Teilnehmertracking
Outsourcing-Modelle entlang der Wertschöpfungskette
Mode l l
1:
Ou t s o u r c i n g de r g e s am t e n We r t s c h ö p f u n g s k e t t e ( Fu l l - Se r v i c e - Ou t sou r c i ng )
Mod e l l 2 : Ou t s o u r c i n g de r Admi n i s t r a t i on en t l ang der g e s am t e n We r t s c h ö p f u n g s k e t t e
Mode l l 3: Ou t s ou r c i ng
v o n Te i l en de r
We r t s c h ö p f u n g s k e t t e ,
w i e z . B . des
T r a i n i n g s p r o g r amms
Abb. 3: Wertschöpfungskelte der Personalentwicklung & Outsourcing-Modelle
ONTROLLER