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Die Bedeutung des Tliemas wird als wichtig an–
gesehen, es gilt zu handeln, da aktuell keine
Personalentwicklung existiert. Outsourcing als
Organisationsform ist in vielen anderen Unter–
nehmensbereichen normale Praxis.
Modelle für Outsourcing in der
Personalentwicklung:
Was kann outgesourced werden?
Personalentwicklung muss Strategie- und wert-
schöpfungsorientiert ausgerichtet sein. Für die
Praxis bedeutet dies, alle Maßnahmen an Stra–
tegien und Zielen und damit an konkrete Her–
ausforderungen zu koppeln. Die Wertschöp–
fungskette der Personalentwicklung ist in Abbil–
dung 3 dargestellt.
Ansatzpunkte für das
Outsourcing
der Perso–
nalentwicklung bestehen in verschiedenen Mo–
dellen
entlang der
Wertschöpfungskette:
• Outsourcing aller oder wesentlicher adminis–
trativer Tätigkeiten in der gesamten Wert–
schöpfungskette. Eine interne Ressource
Personalentwicklung erhält Unterstützung
z.B. durch Datenerfassung in der jährlichen
Bildungsbedarfsermittlung, in der Veranstal–
tungsplanung und -Organisation, Seminar–
auswertung
0.
ä.. Dies ist in der Regel eher
für größere Unternehmen interessant.
• Vergabe von Abschnitten im Rahmen der
Wertschöpfungskette, z.B. die dauerhafte
Vergabe des gesamten Trainingsprogramms
für Soft Skills einschl. Organisation und Pla–
nung an einen Anbieter Eine interne Stelle für
Personalentwicklung erhält also Unterstüt–
zung durch Fachspezialisten und kann sich
bspw. auf Beratung und Konzeption konzen–
trieren.
• Verlagerungen der gesamten Wertschöp–
fungskette an einen externen Partner Dieser
steuert und koordiniert alle weiteren Maß–
nahmen, so z.B. auch die Zusammenarbeit
mit anderen externen Weiterbildungsliefe–
ranten. Die Funktion „Personalentwicklung"
einschl. aller Detailprozesse und Manage–
ment aller Systeme wird durch einen exter–
nen Partner erbracht. Dies ist eher ein Modell
für Mittelständler
Welches Modell für ein Unternehmen in Frage
kommt, hängt natürlich von der aktuellen Situa–
tion und den jeweiligen Rahmenbedingungen
im Unternehmen ab.
Im
dargestellten Fall des mittelständischen In–
dustrieunternehmens geht es um Modell 3: Die
gesamte Wertschöpfungskette der Personalent–
wicklung wird durch Outsourcing abgebildet. In
der Praxis umfasst dies die
Beratung der Füh–
rungskräfte, sowie die konkrete Bedarfser–
mittlung, Konzeption, Planung und Steue–
rung von Programmen und Maßnahmen der
Personalentwicklung
auf strategischer wie
operativer Ebene.
Bei allen Modellen wird in der Regel zwi–
schen Unternehmen und Outsourcing-Part-
ner ein Leistungsvolumen (i.d.R. in Tagen) als
Grundleistung
entsprechend des jeweiligen
Modells vereinbart. Dieses wird
pauschal
vergütet.
Zusätzlicher und über das verein–
barte Leistungsvolumen hinausgehender
Aufwand wird meist gesondert in Rechnung
gestellt.
Für das mittelständische Industrieunterneh–
men bedeutet dies, dass im Rahmen einer
Betreuungspauschale sämtliche Leistungen
zum Management der Personalentwicklung
erbracht werden. Weitere Leistungen wie die
Durchführung von Personalentwicklungspro–
grammen werden
als Projekt gesondert
abgerechnet.
Ist Outsourcing der Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen ein
Thema?
Bewe r t en Si e Ihr Un t e r n e hme n :
1=trifft nicht zu; 2=trifft weniger zu;
3=triffl eher zu; 4=trifft voll und ganz zu
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2
3
4
Personalenwicklung wird durch das Top-Management
als wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens in
der Zukunft gesehen
• • • •
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Strategien und Ziele des Unternehmens erfordern eine
deutliche Unterstützung durch Maßnahmen der
Personalentwicklung
• • • •
Die Mitarbeiter sind nur mit einer regelmäßigen
Weiterentwicklung ihrer Kompetenz dauerhaft
erfolgreich und handlungsfähig
• • • •
Bewertung: je höher der Punktwert ist, umso wichtiger ist eine leistungsfähige
und strategie-orientierte Personalentwicklung für das Unternehmen. Dies gilt
unabhängig davon, ob diese durch interne Ressourcen oder externe Partner
erbracht wird.
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u.
Die Kosten für Personalentwicklung erscheinen nach
erster Einschätzung hoch, insbesondere im Vergleich
zum wahrgenommenen Output
• • • •
Der wahrgenommene Nutzen der aktuellen Leistungen
der Personalentwicklung ist aus Sicht der
Führungskräfte eher gering
• • • •
Die Führungskräfte des Unternehmens trauen der
Personalentwicklung eher nicht zu, einen signifikanten
Beitrag zum Zukunftserfolg zu leisten
• • • •
Bewertung: je höher der Punktwert ist, umso größer scheint der Druck zu
handeln zu sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Bedeutung des
Themas Personalentwicklung hoch ist.
N
Die Zusammenarbeit mit externen Partnern ist im
Unternehmen üblich, Outsourcing findet im
Unternehmen statt
• • • •
Für einen externen Partner wäre es vermutlich leicht, die
Aufgaben der Personalentwicklung oder Teile davon zu
übernehmen
• • • •
Im Personalmanagement ist Outsourcing bekannt, es
gibt andere Beispiele für Outsourcing, z.B. in der Lohn-
und Gehaltsabrechnung
• • • •
Bewertung: je höher der Punktwert ist, umso leichter scheint es zu sein,
Outsourcing im Unternehmen und in der Personalentwicklung als
Organisationsform zu nutzen.
Abb. 2: Checkliste Einschätzung Outsourcingbedatf
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