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Make or Buy in der Personalentwicklung
Sz ena r i o
„ N e u a u f b a u "
Es gibt im Unternet imen
nocti keine Personal–
entwicklung mit
definierten Prozessen.
Diese gilt es kosten–
günstig und professionell
aufzubauen.
Niedrige Kosten
Keine Enweiterung des
Head Counts des
Unternehmens
Geringer
Fixkostenanteil
Schneller Start der
Personalentwicklung
Sz ena r i o
„ Suppo r t "
Die bestehende Personal–
entwicklung erhält Unter–
stützung bei Aufgaben
oder Prozessen, die sie
zeitlich oder aufgrund
anderer Kompetenzen
nicht optimal erbringt
Nutzung von
!
Einsparpotenzialen,
j
dabei keine
!
Erweiterung des Head
Counts
Professional isierung
der Personal–
entwicklung
Sz ena r i o
„ Re p l a c eme n t "
Die bestehende
Personalentwicklung oder
Teile davon werden durch
einen externen Partner
ersetzt.
Nutzung von
Einsparpotenzialen,
Reduzierung des Head
Counts
Reduzierung Fixkosten
Professional isierung
und Verbesserung von
Nutzen und
Wertschöpfung
Sz ena r i o „ I n t e r ims -
Ma n a g eme n t "
Der
interne
Kompetenzträger für
Personalentwicklung fällt
zeitweise aus, es gilt
temporär einen
professionellen Ersatz zu
finden.
Keine Enweiterung des
Head Counts bei
Ausfal l
Wenig
Einarbeitungszeit
Unkompl izierte
temporäre vertraglicher
Bindung
Business-Treiber für Outsourcing der Personalentwicklung
Abb. 1: Szenarien und Treiber liir Outsourcing der Personalentwicidung
62
kann Outsourcing eine sinnvolle Alternative
sein.
Outsourcing der Personalentwicklung kann in
verschiedenen Szenarien eine Handlungsoption
darstellen. In welchem Szenario Outsourcing als
Alternative denkbar ist und was die wesent–
lichen Business-Treiber für Unternehmen sind,
ist in Abbildung 1 dargestellt. Zusammenge–
fasst ist
Outsourcing aus unserer Sicht eine
sinnvolle Alternative:
• wenn Personalentwicklung neu imUnterneh–
men aufgebaut werden soll (Szenario „Neu–
aufbau")
• wenn die bestehende Personalentwicklung
(kostenoptimierte) Unterstützung benötigt
(Szenario „Support")
• wenn die bestehende Personalentwicklung
aus Kosten- oder Wertschöpfungsgründen so
nicht weiter geführt werden soll (Szenario
„Replacement")
• wenn die bestehende Personalentwicklung
temporär ersetzt werden muss (Szenario
„Interims-Management")
In der Praxis ist Outsourcing der Personalent–
wicklung heute noch eine Ausnahme. Zwar ar–
beiten die meisten Unternehmen in der Personal–
entwicklung mit externen Partnern zusammen,
so z.B. mit externen Trainingslieferanten. Eine
verantwortliche und dauerhafte Verlagerung von
Prozessen, Aufgaben oder Funktionen, wie beim
Outsourcing üblich, findet jedoch selten statt.
Outsourcing:
Eine ernsthafte Alternative?
Durch Outsourcing soll die Personalentwick–
lung in der Regel kostengünstiger erbracht
• Frank Wienecke
ist Vorstandssprecher der Kommunikations-Kolleg AG, einem In–
ternationalen Beratungs- und Trainingsunternehmen der Perso–
nal- und Organisationsentwicklung. Er betreut seit mehr als 10
Jahren Kunden im Outsourcing der Personalentwicklung.
E-Mail:
oder die Leistung und der Nutzen für das Un–
ternehmen verbessert werden. Effizienz und
Effektivität - diese zwei Ziele gelten vermutlich
nahezu immer im Unternehmen. Ob
Outsour–
cing
tatsächlich eine realistische Option für ein
Unternehmen zur Verfolgung dieser Ziele ist,
hängt aus unserer Sicht von drei Faktoren
ab.
• Faktor 1: Die
Bedeutung des Themas
Wird der Personalentwicklung eine Bedeu–
tung für den Erfolg des Unternehmens in
der Zukunft beigemessen? Ist Personalent–
wicklung ein Thema von Relevanz im Unter–
nehmen?
• Faktor 2: Die Notwendigkeit des
Handelns
Ist eine Veränderung der Organisation der
Personalentwicklung nötig? Existiert ein Lei–
densdruck in Hinblick auf Nutzen und / oder
Kosten der Personalentwicklung? Existiert
Personalentwicklung überhaupt?
• Faktor 3: Die
Akzeptanz von Outsourcing
Ist Outsourcing als Alternative grundsätzlich
vorstellbar? Ist Outsourcing in anderen Berei–
chen, insbesondere des Personalmanage–
ments, vielleicht schon Praxis?
Als erste Einschätzungshilfe, inwieweit die drei
Faktoren erfüllt sind, dient die Checkliste in Ab–
bildung 2. Im Fall des mittelständischen Indus–
trieunternehmens sind alle drei Faktoren erfüllt;
ONTROLLER