Basic HTML-Version
Make or Buy in der Personalentwicklung
Business Case Personalentwicklung: Outsourcing als Alternative
26
33
6
F
P
von Frank Wienecke, Aschaffenburg
(HI2065962)
Ein Fall aus der Praxis: Ein mittelständisches
Industrie-Unternehmen verfügt über keine
eigenen Kapazitäten für die Personalentwick–
lung. Aus Sicht der Geschäftsführung ist für
den zukünftigen Erfolg des Unternehmens eine
fundier te, strategie-or ient ierte Kompe–
tenzentwicklung uner lässl ich. Meistens
wird dann folgende Entscheidung getroffen:
Das Unternehmen stellt einen Mitarbeiter von
intern oder extern ein und betraut diesen mit
der Aufgabe der Personalentwicklung. Die erste
Aufgabe dieses Mitarbeiters wird sein, Prozesse
und Systeme der Personalentwicklung zu defi–
nieren und anschließend schrittweise einzufüh–
ren. Danach werden Programme und Maßnah–
men, z.B. Entwicklungsprogramme, Trainings–
bausteine
0.
ä. eingeleitet.
Die Folgen dieses Vorgehens: Der neue Mit–
arbeiter muss auf sich allein gestellt das The–
ma vorantreiben und sich einarbeiten. Entspre–
chend dauert es eine Weile, bis Personalent–
wicklung tatsächlich in der Praxis stattfindet.
Dabei ist der Mitarbeiter oftmals auf sich allein
gestellt. Der Nachteil: Kosten entstehen so–
fort und zwar in hohem Maße Fixkosten. Ein
Nutzen stellt sich jedoch erst mit Verzögerung
ein. Zudem wird Personal in einem Aufgaben–
bereich aufgebaut, der zwar wichtig ist, aber
nicht zu den Kernkompetenzen des Unterneh–
mens gehört.
Eine Alternative ist denkbar: Outsourcing.
Das Unternehmen steht vor einer Make-or-Buy-
Entscheidung: Stellt es einen Mitarbeiter für die
Personalentwicklung ein oder lässt es Aufgaben
und Prozesse im Rahmen eines Outsourcings
der Personalentwicklung durch einen externen
Partner erbringen?
Situationen und Treiber für Out–
sourcing der Personalentwicklung:
Wann ist Outsourcing sinnvoll?
Das geschilderte Beispiel ist ein realer Fall, die
dargestellte Ausgangssituation ist in vielen
mittelständischen Unternehmen vorzufinden.
Personalentwicklung wi rd eher „neben–
her" betrieben. Insbesondere in kritischen
Zeiten scheut man sich zudem, neue Stellen
aufzubauen. Gleichzeitig wird Personalent–
wicklung aber als sehr wichtig für den Zu–
kunftserfolg angesehen. In dieser Situation
61