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Einführung von Controlling
Fragestellung
0
1. Wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen?
2,26
2. Wie bewerten Sie die Qualität unserer Produkte insgesamt?
2,24
3. Wie würden Sie unseren Service bewerten? (Lieferungen, Reparaturen, Rückfragen) 2,42
4. Wie gut fühlen Sie sich in unseren Kundenabtei lungen beraten?
1,95
5. Wie beurteilen Sie die Breite unseres Angebotes?
2,48
0 Gesamt no t e Fragen 2-5
2,32
Abb. 4: Auswertung Kundenumfrage
Maßnahmen genannt. Um Termintreue und die
vom Kunden erwartete Qualität zu gewährleis–
ten, benötigt das Unternehmen Mitarbeiter
welche Willens und in der Lage sind, die erfor–
derlichen Prozesse schnell und fehlerlos zu
gestalten.
Mitarbeiterperspektive
Grundvoraussetzung für effiziente Arbeitsabläu–
fe sind die Motivation der Mitarbeiter und
deren Fachkompetenz. Bei der Beantwortung
der Frage 4 des Kundenumfragebogens nach
der Beratung in den Kundenabteilungen, wurde
ein Durchschnitt von 1,95 erreicht. Trotz dieses
Wertes, der bereits unter dem zu erzielenden
Wert von 2,00 liegt, darf die Beratungsqualität
in den Kundenabteilungen nicht vernachlässigt
werden. An der fachlichen Kompetenz der Mit–
arbeiter ist ständig zu arbeiten.
Bei Führungspersonen spielt zusätzlich die
so–
ziale Kompetenz eine Rolle, welche sich un–
mittelbar auf die Zufriedenheit der unterstellten
Mitarbeiter auswirkt. Es ist unverkennbar dass
der Erfolg eines Unternehmens stark
von
der Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren
Kompetenz auf jeder Hierarchieebene ab–
hängt. Hier findet sich eine Teilbestätigung für
die Aussage, dass ein Mitarbeiter kein Produk–
tions-, sondern Leistungsfaktor im Unterneh–
men ist, wieder
Die
Messung der Zufriedenheit der Mitar–
beiter ist in der Praxis eher schwierig.
Wo–
bei die Fluktuationsrate sowie der Krankenstand
einen gewissen Aufschluss über die Zufrieden–
heit geben können. In der Mitarbeiterperspekti–
ve der BSC sollen diese Kennzahlen ihre Be–
rücksichtigung finden. Zusätzlich soll der Mitar–
beiterzufriedenheitsindex in der BSC berück–
sichtigt werden. Dieser kann analog zum
Kundenzufriedenheitsindex über eine Umfrage
ermittelt werden.
Im betrachteten Unternehmen wurde im Zeit–
raum vom 04. Febmar 2008 bis zum 23. Febru–
ar 2008 eine Mitarbeiterumfrage durchgeführt
(vgl. Abb. 5). Die Benotung der Fragen wurde im
Durchschnitt mit 2,89 vorgenommen. Um diese
Durchschnittsnote, welche die Mitarbeiterzu-
friedenheitZ-unzufhedenheit widerspiegelt, auf
unter 2,50 zu verbessern, muss in erster Linie
eine bessere Kommunikationsfähigkeit der ein–
zelnen Mitarbeiter und der Vorgesetzten erreicht
werden.
Langfristig gesehen sollte hier jedoch ein
Wert
von unter 2,00 angestrebt werden, da nur zu–
friedene Mitarbeiter ihr komplettes Leistungs–
potential nutzen, welches Grundvoraussetzung
für die Erreichung der Ziele der weiteren Per–
spektiven ist.
Da Mitarbeiter in diesen Un–
ternehmen in erster Linie als Kosten- und
nicht als Leistungsfaktoren angesehen
werden,
muss gerade vor dem Hintergrund
F r ages t e l l ung
0
1. Wi e bewer ten Sie die Zusammenarbe i t in Ihrer Abtei lung?
2,36
2. Wi e bewer ten Sie die Arbei tsabläufe?
3,15
3. Wi e beur tei len Sie die Effekt ivi tät Ihrer Arbei t?
2,26
4 . Wi e bewer ten Sie die Kommun i kat i on mi t Vorgeset z ten/Ko l l egen? 3,48
5. Wi e zuf r ieden sind Sie mit der St ruktur des Un t ernehmens?
3,19
0 Gesamtnote
2,89
60
Abb. 5: Auswertung Mitarbeiterumfrage
des bereits bestehenden Fachkräftemangels
das Management von Kleinunternehmen um–
denken.
BSC-Einführung
Die Einführung einer BSC auf der Basis der vo–
rangestellten Entwürfe, würde im betrachteten
Unternehmen - wie auch in anderen Unterneh–
men - sehr viel Zeit in Anspruch nehmen, da mit
Widerstand der Betroffenen, hervorgerufen
durch das fehlende Hintergrundwissen, zu rech–
nen ist. Hier ist es sinnvoll, dieses als Pilotpro–
jekt auch aus Sicht der damit verbundenen Kos–
ten,
in einem ausgewählten Bereich/Abtei–
lung zu starten.
Für ein Pilotprojekt in einer bestimmten Abtei–
lung muss die BSC jedoch modifiziert werden,
was durch ihre hohe Flexibilität auch möglich
ist. Bei einer ÜbenA/achung - Gegenüberstellung
von Soll und Ist - kann ein Lernprozess einset–
zen und die dargestellten Ziele, Messgrößen,
Vorgaben (hier sollte auch eher der Begriff „Ziel–
vereinbarung" venwendet werden) und zu er–
greifenden Maßnahmen, die mitunter bei der
Ausarbeitung noch sehr vage waren, können
immer präziser formuliert werden.
Fazit
Die Entscheidungsträger/Inhaber von KMU
müssen sich auch darüber im Klaren sein, dass
Controlling ohne die Weitergabe von Daten aus
dem externen Rechnungswesen, der Personal–
buchhaltung sowie aus dem Warenwirtschafts–
system (sofern vorhanden) an die Verantwort–
lichen nicht möglich ist, es sei denn, sie befas–
sen sich ausschließlich selbst mit dieser Aufga–
be, welches in der Praxis aber nicht selten am
benötigten Aufwand scheitern würde.
Fussnoten
^ Schierenbeck; Grundzüge der Betriebswirt–
schaftslehre; 15. Auflage (2000), Seite 143.
^ Ziegenbein; Controlling, 8. Auflage (2004);
Seite 80.
''vgl. Feldbauer-Durstmüller; Handelscontrolling,
Habilitationsschrift (2001), Seite 271 f,
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