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Einführung von Controlling
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Perspektive
ROI
: Finanzen
Kapital–
umschlag
Umsatzren–
tabiiitat
Kunden–
zufriedenheit
Termintreue
Marktanteil
^
Kunden-
I
treue
: Kunden
Durch–
laufzeit
Qualität
Schnelle
Prozesse
Fehlerlose
Prozesse
Aufnahme
neuer Artikel
& Sortimente
Mitarbeiter–
zufriedenheit
Interne
Prozesse
Mitarbeiter–
kompetenz
Mitarbeiter
Abb. 2: Ursache-Wirkung-Beziehungen
zierten Gegenüberstellungen von Werbe- oder
Personalkosten zu den Umsatzerlösen, ohne
vorher ein Budget (Budgetierung fehlt oft gänz–
lich) geplant zu haben, welche dann mit dem
Branchendurchschnitt verglichen werden.
Aber auch eine isolierte Sichtweise und die Nut–
zung von absoluten Zahlen, wie die Anzahl der
Kunden oder der Umsatz, ohne sie ins Größen-
Autoren
Verhältnis oder zu anderen Kennzahlen zu set–
zen, ist ein Problem, welches nur über die Sen–
sibilisierung der Entscheidungsträger/Inhaber
sowie eine allgemeine
Aufklärung der Mitar–
beiter für das Thema Controlling
zur Schaf–
fung der Akzeptanz und die Einsicht zur Not–
wendigkeit der Einführung von Controlling im
Unternehmen, gelöst werden kann.
• Prof Dr-Ing. Irina Hundt
ist Diplomingenieurin für Verfahrenstechnik mit Abschluss als
Dr-Ing. Sie arbeitete an verschiedenen Industheprojekten zur
Umgestaltung von Technologien, mit dem Ziel des mindestens
kostendeckenden Verkaufes ins Ausland. Sie fügte noch ein BWL-
Fernstudium ihrer Ausbildung hinzu und seit 2000 ist sie Profes–
sorin für externes Rechnungswesen an der HTW Dresden.
• Dipl. Betriebswirt Gerd Kunz
ist Agrotechniker und arbeitet für einen mittelständischen
Facheinzelhandelsbetrieb in Wolfsburg. Neben seiner Arbeit
absolvierte er ein BWL-Fernstudium an der Hochschule
Magdeburg.
ONTROLLER
Instrument Balenced Scorecard
Auf Grund der Schwächen traditioneller Con–
trollinginstrumente in Form von Kennzahlensys–
temen lag der Gedanke nahe, wenn schon ein
Controllingsystem eingeführt wird, sich dann
auch eines neueren ganzhei t l ichen
Kon–
zeptes wie der Balanced Scorecard (BSC) zu
bedienen. Die Vision (strategisches Leitziel) bil–
dete den Ausgangspunkt der Erarbeitung einer
Balanced Scorecard im Unternehmen.
Eine Umfrage hatte aber auch ergeben, dass
gerade kleine Unternehmen keine klar defi–
nierten strategischen Ziele haben. Selbst eine
klare generische Wettbewerbsstrategie fehlt.
Das Management ist sich in vielen Fällen nicht
bewusst, dass ein Unternehmen bei einer Posi–
tionierung in der Mitte, zu Gunsten von Markt–
anteilen an Rentabilität verliert (vgl. Abb. 1).
Ausgangspunkt: Renditeziel
Eine Planung über das nächste Jahr hinaus,
wurde auch im betrachteten Unternehmen nicht
praktiziert. Der
Wochen- und Tagesablauf
wurde durch das alltägliche Geschäft be–
stimmt.
Es existierten weder Vorgaben (Bud–
gets) für den Wareneinkauf noch Ziele für den
Verkauf.
Da für das Unternehmen
kein offizielles Leit–
ziel
existierte und auch nicht in Zusammen–
arbeit mit der UL erarbeitet werden konnte,
wurde als Ziel eine hohe Rentabilität bzw. Er–
tragskraft angenommen. Für dieses strate–
gische Ziel wurden dann unter Beachtung der
Erwartungen der einzelnen Anspruchsgruppen
untergeordnete Ziele konkretisiert, den einzel–
nen Perspektiven zugeordnet und in Beziehung
zueinander gesetzt (vgl. Abb. 2).
Finanzperspektive
In der Finanzperspektive spiegelt sich das Leit–
ziel des Unternehmens wider und wird mit dem
Return on Investment (ROI) als Kennzahl ange–
geben. Die Zielvorgabe soll hier einen realisti–
schen Wert enthalten.
Auf Grund des fehlenden Zahlenmaterials aus
dem externen Rechnungswesen (Bilanz und