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CM M a i / J u n i 2009
Einführung von Controlling in einem
mittelständischen Einzelhandelsunternehmen
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V
von Irina Hundt und Gerd Kunz
(HI2065961)
In der Vergangenheit gab es kaum Entwicklun
gen ganzheitlicher, integrativer Kennzahlensys
teme, die speziell auf die Bedürfnisse des Han
dels, insbesondere auf KlvlU, abgestimmt waren
Man begnügte sich stattdessen lange Zeit im
Handelscontrolling mit der Adaption von Syste
men, welche für die Industrie entwickelt wurden
Massive Strukturänderungen im Handel
insbesondere ein verschärfter Verdrän
gungswettbew/erb, führten aber notwendiger
weise zum Einsatz von Controllinginstrumenten
Bei den Großunternehmen des Handels ist man
sich bewusst, dass Controlling eine wesentliche
Grundlage zum erfolgreichen Steuern eines Un–
ternehmens ist. Aus diesem Grund hat sich Con–
trolling bei großen Handelsunternehmen auch
fast vollständig durchgesetzt, wie man deren
Geschäftsberichten entnehmen kann. Diese
Tendenz einer controllingunterstützten Un–
ternehmenssteuerung ist aber für kleine und
mittlere Unternehmen und vor allem für inhaber–
geführte Betriebe des Einzelhandels kaum fest–
zustellen, dennoch ist es auch für diese Unter–
nehmen überlebensnotwendig, Controlling im
Sinne von „Steuerung durch Planung und Kon–
trolle"^ als Steuerungsinstrument einzuführen.
Im Rahmen einer Diplomarbeit im Fernstudium
wurde versucht, ein Controllingkonzept für ein
im Folgenden beschriebenes Unternehmen zu
erstellen:
Firmenbeispiel - Ist-Situation
Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es
sich um ein mittelständisches
Handelsunter–
nehmen der Gartenmarktbranche.
Mit einer
Gesamtverkaufsfläche von ca. 11.000 m^ einer
Mitarbeiteranzahl von ca. 40 im Jahresdurch–
schnitt sowie einem Jahresumsatz von ca. 7,5
Mio. €, ist das Unternehmen als Kleinunterneh–
men einzustufen. Erst auf Grund des akuten Ge–
winnverfalls, der unsicheren Erfolgsaussichten
und der zunehmenden Unternehmensgröße,
stellt sich für dieses Unternehmen die Frage
nach der Einführung von Controlling. Momentan
wird im betrachteten Unternehmen Controlling
vom Grunde her nur als Kontrolle der ent–
standenen Kosten angesehen. Beispiele für
diese kontrollorientierte Sicht sind die prakti-
Rendite (ROI)
Segment führerschaf t
Kostenführerschaft
Strategisch kri^
tischer Bereich
Marktantei l
Abb. 1: Generiscbe Wenbewerbsstrategien'
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