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Management -Er iolgsberJchte
schaffungspreisen werden beim Einkauf in Zei–
le 23 gezeigt. Um genau zu sein: In dieser Zeile
werden nicht die Warenkosten insgesamt ge–
zeigt, denn diese sind ja schon bei der Berech–
nung des DB I und damit auch beim DB II abge–
setzt worden (allerdings bewertet mit ihren
Plan-Einkaufspreisen). In Zeile 23 werden da–
her nur die Mehr- oder Minderkosten aus den
Plan-Ist-Abweichungen bei den Beschaffungs–
preisen gezeigt.
In dem Zahlenbeispiel haben überplanmäßige
Beschaffungspreise zu Zusatzkosten von 1,24
Mio € im kumulierten Zeitraum geführt. Ent–
sprechend ist der kumulierte DB II der Sparten
(vgl. Zeile 2 von Bericht 2) um den gleichen Be–
trag höher als in Bericht 1.
Beim Vergleich von Bericht 2 mit dem Vorgän–
gerbericht ist festzustellen, dass Bericht 2 die
Leistungen der Vertriebs-Sparten und des
Einkaufs getrennt darstellt. In diesem Sinne
weisen seine Zahlen eine höhere Qualität auf.
Zum Schluß dieses Kapitels noch der Hinweis,
dass die im Bericht genannten Zahlen für
Preisabweichungen und für Mengenabwei–
chungen einen gewisse Grad an Unscharfe
aufweisen. Dies liegt daran, dass bei jeder Wa–
rengruppe - um den Planungsaufwand vertret–
bar zu halten - mit einem durchschnittlichen
Plan-Abgabepreis und einem durchschnitt–
lichen Plan-Beschaffungspreis gearbeitet wird.
Dazu das Beispiel eines Artikels, von dem be–
reits bei der Planung bekannt ist, dass sein Ab–
gabepreis-Niveau etwas höher als der durch–
schnittliche Planpreis der Warengruppe ist und
der im Berichtsjahr diesen höheren Abgabe–
preis auch realisiert. Dann wird die Differenz
zwischen dem Ist-Abgabepreis dieses Artikels
und dem Plan-Abgabepreis der Artikelgruppe in
unserem Bericht als positive Preisabweichung
gewertet, obwohl de facto keine Preisanhebung
erfolgte. Andererseits wird es in der gleichen
Warengruppe auch Artikel geben, deren Ver–
kaufspreise zum Planungszeltpunkt und später
im Berichtsjahr unterhalb des durchschnitt–
lichen Plan-Abgabepreis der Warengruppe lie–
gen und die damit rechnerisch negative Preisab–
weichungen verursachen. Im Saldo werden sich
beide Ungenauigkeiten oft annähernd ausglei–
chen, die genannten Unscharfen sind in der
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Praxis daher akzeptabel. Klar ist, dass diese
Unscharfen um so geringer werden, je homo–
gener die Waren innerhalb der Warengruppen
sind. d.h. je ähnlicher ihre Abgabepreise sind.
Bericht mit Plan-Ist-Vergleichen,
erweiterten Abweichungs-Analysen
und Forecasts
Die
unterjährig aufgetretenen Plan-Ist-Abwei–
chungen können bekanntlich im Regelfall nicht
linear auf das Jahresende hochgerechnet wer–
den. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn für den
Rest des Jahres mit ungeplanten Ereignissen
gerechnet werden muss, die sich in den Ist-
Zahlen noch nicht ausgewirkt haben. Daher be–
nötigt man
Forecasts für den Restzeitraum
des laufenden Geschäftsjahres, die zusammen
mit den kumulierten Ist-Zahlen eine aktuelle
Schätzung für das Jahresergebnis liefern. Die
Erstellung von Forcasts verursacht bekanntlich
einen erheblichen Planungsaufwand und erfolgt
daher häufig nur 2 oder 3 Mal im Jahr Bewährt
haben sich 3 Forecasts jeweils zum Ende des
1., 2. und 3. Quartals, damit drohende negative
Entwicklungen möglichst frühzeitig sichtbar
werden.
Um diesen Infomiationsbedarf der Untemeli-
mensleitung zu erfüllen, ist zusätzliche Voraus–
setzung für den Bencht in Abb. 3:
I.AIIe Abteilungen erstellen unterjähhg für ihren
Bereich Forecasts.
Nach den Zahlen von Bericht 3 wird das interne
Forecast-Ergebnis nur noch mit 0,6% verfehlt,
weil
ergebnisverbessernde Gegenmaßnahmen
initiiert wurden. Von der Risikoresen/e bleiben
in
der Forcast-Spalte noch 9 Mio € aufgeführt,
weil zum Berichtszeitpunkt Ende März noch
3 Quartale offen sind, die noch weitere un–
geplante negative Ereignisse bringen können.
Damit liegt der Forecast des externen Ergeb–
nisses um 1 % höher als der entsprechende
Jahresplanwert.
Bericht 3 liefert zusätzlich einen höheren Detail–
lierungsgrad bei den Abweichungsanalysen für
Bruttoerlöse und Warenbeschaffungspreise.
Hier werden Preisüberschreitungen und Preis-
unterschreitungen gesondert ausgewiesen,
während der
Vorgängerbericht
jeweils nur den
Saldo beider Abweichungen zeigte. Entspre–
chend werden auch die Mengenüberschrei–
tungen und Mengenunterschreitungen geson–
dert ausgewiesen. Dieser Bericht ermöglicht
damit eine noch differenziertere Performance-
Bewertung der Führungskräfte der 2. Ebene.
Er setzt allerdings relativ homogene Waren–
gruppen voraus, weil andernfalls die Abwei–
chungen im Bericht höher angegeben werden
als es der Realität entspricht.
Zeile 22 gibt z.B. für den kumulierten Zeitraum
den aufschlußreichen Hinweis, dass die Kinder–
schuh-Sparte in einzelnen Fällen durchaus so–
gar Preisanhebungen - relativ zur Planung -
durchsetzen konnte, wenn auch insgesamt die
Preisnachlässe übenwogen haben (Zeile 23).
Wichtiger für das Jahresergebnis ist aber dass
sich die Kinderschuh-Sparte vorgenommen hat,
die bisher eingetretenen Mengenüberschrei–
tungen, aufs ganze Jahr gesehen, noch weiter
zu erhöhen (Forecast-Spalte, Zeilen 24) und die
Mengenunterschreitungen deutlich zurückzu–
fahren (Zeile 25).
Entsprechend zeigen die Zeilen 30 und 31 ,
dass der Einkauf durchaus auch Preissen–
kungen im Vergleich zur Planung durchsetzen
konnte, dass aber die Preisüberschreitungen
überwogen haben.
Zusammenfassung
Es werden Management-Erfolgsberichte für die
erste Führungsebene von Handelsunternehmen
vorgeschlagen.
Sie zeigen der Unterneh–
mensleitung auf nur 1 Seite die Perfor–
mance der ihr direkt unterstellten Füh–
rungskräfte.
Weiterhin wird ein Fahrplan für
die
stufenweise Installation von anspruchs–
volleren Controlling-Systemen vorgestellt, die
Berichte mit steigendem Informationsgehalt
möglich machen.
Literatur
[1] Deyhle, Albrecht: Management & Controlling
Brevier: Bd. 2 Ziele sind Zahlen, 7. Auflage 1997
[2] Schröder Ernst R: Modernes Unterneh–
mens-Controlling: Handbuch für die Unterneh–
menspraxis, 8. Auflage 2003
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