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CM Ma i / J un i 2009
Gespräch mit ihren Mitarbeitern klar her–
ausarbeiten:
- Welche gemeinsamen Interessen haben wir
und wo divergieren diese? Und:
- Welche Interessen lassen sich (nur) unter
bestimmten Voraussetzungen unter einen
Hut bringen?
Dann können sie leichter ein solides Funda–
ment für eine Zusammenarbeit legen, die
auch in schlechten Zeiten trägt. Denn die Mit–
arbeiter spüren: Mein Chef ist ehrlich. Er ver–
schweigt mir nicht, dass das Erzielen von Ge–
winn zu den undiskutierbaren Zielen des Un–
ternehmens zählt. Er akzeptiert aber auch,
dass meine Ziele teils andere als seine und
die des Unternehmens sind. Und er versucht
diese - soweit möglich - unter einen Hut zu
bringen.
Also sind die Mitarbeiter zwar enttäuscht, wenn
ihr Vorgesetzter ihnen zum Beispiel verkündet:
„Tut mir leid, unsere Umsätze und Erträge sind
eingeknickt. Deshalb kann ich nicht..." Dies be–
lastet aber nicht ihre Beziehung zu ihrem Vorge–
setzten (sowie zum Unternehmen). Denn er war
ihnen gegenüber ehrlich und hat ihnen nicht ein
X für ein U verkauft.
- Ist das Feuer ein Strohfeuer?
- Ist es auf den Dachstuhl begrenzt oder wird
es auch andere Teile des Hauses erfassen?
- Welche Maßnahmen wurden/werden ergrif–
fen, um die Flammen einzudämmen und zu
löschen?
Also machen sich die Mitarbeiter ihre eigenen
Gedanken und die Gerüchteküche beginnt zu
brodeln. Und das Feuer wird zumindest in den
Köpfen der Mitarbeiter stets größer und größer
so dass jeden das Bedürfnis zu fliehen über–
kommt. Sei es, indem er sich eine neue Stelle
sucht, oder indem er sofern ihm dies nicht ge–
lingt, innerlich resigniert.
Gerade in schlechten Zeiten ist
Führung gefragt
Diese Gefahr ist in Krisenzeiten insbesondere
dann groß, wenn die Führungskräfte ihren verun–
sicherten Mitarbeitern nicht den nötigen Halt und
die gewünschte Orientierung bieten. Deshalb gilt:
Gerade in schlechten Zeiten brauchen Un–
ternehmen starke Führungs-KRÄFTE. Und:
Gerade in Krisenzeiten müssen Führungskräfte
ihre Mitarbeiter führen - nicht, indem sie die
Gefahren (und die partiellen Interessensunter-
schiede) leugnen, sondern indem sie den Mitar–
beitern
- offen das Ausmaß und die (möglichen) Aus–
wirkungen der Krise schildern,
einen möglichen Weg aus der Krise aufzeigen,
•» mitteilen bzw, mit ihnen erarbeiten, welchen
Beitrag sie dazu leisten können, die Krise zu
übenwinden, und
- klare Etappenziele nennen und mit ihnen
vereinbaren, die es beim Meistern der Krise
zu erreichen gilt.
Dann lassen sich auch tragfähige Bündnisse
mit den Mitarbeitern schließen, wie die Krise
gemeinsam gemeistert werden kann - zum
Wohle aller die am künftigen Erfolg des Unter–
nehmens, wenn auch aus teils unterschied–
lichen Motiven, interessiert sind.
Das Schmieden solcher tragfähiger Bündnisse
und Kontrakte fällt vielen Führungskräften
schwer - insbesondere solchen, die ihre Mitar–
beiter bisher an der langen Leine oder nach
dem Laissez-faire-Prinzip geführt haben. Des–
halb gilt: In schlechten Zeiten zeigt sich,
was eine Führungs-KRAFT wirklich taugt.
Orientierung und Halt geben
Eine solche Vertrauensbeziehung ist gerade
in schwierigen Zeiten wichtig - wenn zum
Beispiel ein Personalabbau wie ein Damokles–
schwert über dem Unternehmen schwebt. Dann
müssen Führungskräfte intensiv das Gespräch
mit ihren Mitarbeitern suchen und ihnen (soweit
möglich) vermitteln, wie es ums Unternehmen
und ihre persönliche Zukunft steht; des Wei–
teren, was in der aktuellen Situation nötig und
möglich ist.
Einem solch offenen Dialog auszuweichen, ist
ein Zeichen von Führungsschwäche. Dies bringt
auch nichts. Denn die Mitarbeiter sind nicht
dumm. Sie spüren schnell, wenn es im Gebälk
eines Unternehmens anfängt zu knistern und zu
lodern - sei es, wei l das Arbeitsvolumen
sinkt oder die Chefs nervöser werden oder
,,, Das verunsichert sie. Vor allem, wenn sie
nicht einschätzen können:
7 Tipps, wi e Sie die aktuelle Wirtschaftskrise als Chance nutzen
1)
In „Krisenzeiten" strukturiert sich der Mari<t neu. Hieraus ergeben sich auch neue Chancen
für Ihr Unternehmen.
2)
Auch wenn Ihr Unternehmen in der Krise steckt, ist dies eine Chance - zum Beispiel, um end–
lich nötige Veränderungen einzuleiten. Denn nun ist für jeden einsichtig: Es muss etwas ge–
schehen.
3) Hegen Sie nicht die Illusion: Unternehmerische (Zukunfts-)Entscheidungen könnten Im Kon–
sens getroffen werden. Sie beruhen stets auf Annahmen, wie sich der Markt/Ihr Untemeh–
men künftig entwickelt. Deshalb können sie meist nur mit Macht getroffen werden.
4)
Werfen Sie beim Umsetzen der getroffenen Entscheidungen Ihre gesamte Autorität in die
Waagschale, damit allen Beteiligten deutlich wird; Wir müssen und wollen diesen Prozess
durchlaufen.
5) Erliegen Sie nicht dem Irrglauben: Wenn ich entschlossen handle und meine Führungs-
MACHT aktiv nutze, zeige ich ein autoritäres Verhalten. Nein, indem Sie so handeln, nehmen
Sie nur Ihre Aufgabe als Führungs-KRAFT wahr
6) Bedenken Sie: Bei jedem Veränderungsprozess gibt es Gewinner und Verlierer Deshalb sind
Widerstände normal.
7)
Minimieren Sie die Widerstände aber indem Sie im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern für die
Veränderung werben, werben und nochmals werben - unter anderem, indem Sie ihnen die
Chancen aufzeigen, die sich aus der Veränderung ergeben, und welche Konsequenzen es
hätte, wenn diese nicht erfolgen würde.
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