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CM M a i / J u n i 2009
Nachhaltigkeit - kein Modetrend, ein
wirtschaftlicher Erfolgsfaktor
von Gerhard Römer, Hamburg
(H1065967)
Angesichts der globalen Vernetzung des Klima–
wandels, Trinkwassermangels, Bevölkerungs–
wachstums, zunehmender Armut und der Fi–
nanzmarktkrise sehen sich viele Führungskräfte
aus Gesellschaft, Politik und Wirtschaft vor eine
neue Herausforderung gestellt: mit langfristi–
gen Initiativen wollen sie wirtschaftlichen Er–
folg mit dem Schutz der Umwelt und sozi–
ale Verantortung in Einklang bringen. Ins–
besondere Führungskräfte aus Unternehmen
sollen eine Umweltverträglichkeit ihrer Pro–
dukte und/oder Dienstleistungen als auch eine
Sozialverträglichkeit ihrer Wertschöpfungskette
aus Forschung und Entwicklung über den Ein–
kauf, Logistik, Produktion, Personalführung bis
hin zur Vermarktung und Entsorgung beachten.
Dies sei der Denkansatz der so genannten
„Nachhaltigkeit".
Unternehmerische Führungskräfte haben dieses
Ziel eines ressourcenschonenden, sozial ver–
antwortlichen und wirtschaftlich effizienten Ver–
haltens so weit ausgebaut, dass sie
• sich über und durch denWettbewerb profilie–
ren und diversifizieren,
• die (finanz-)wirtschaftlichen Risiken reduzie–
ren und damit auch
• die unternehmerische Reputation steigern
können,
Ausmaß und Intensität der eingesetzten Strate–
gien und Maßnahmen sind weit gefächert. Ge–
meinsam ist ihnen, dass die Idee der Nachhal–
tigkeit als Unternehmensziel in allen Funktions–
bereichen verankert ist. Eine solche nachhaltige
Unternehmensführung signalisiert demWettbe–
werb einerseits einen sozialpolitisch neuen
Benchmark. Andererseits müssen die Füh–
rungskräfte interne Zielkonflikte aushalten
können, denn:
• Investitionen In den Umweltschutz konkurrie–
ren mit denen in eine energie- und ressour–
censchonende Herstellungsweise und
• diese möglichenweise widerum mit Investitio-
en in das Humankapital.
Darüber hinaus konkurrieren auch die Stakehol–
der des Unternehmens untereinander:
• Kunden honorieren zwar ein umweltverträg–
liches Angebot, wollen aber selten dafür ei–
nen höheren Preis zahlen;
• Wettbewerber verschaffen sich einen Markt–
vorteil, indem sie auf eine (teure) nachhaltige
Produktion verzichten;
und werden funktionsübergreifend koordi–
niert.
3) Alle Führungskräfte und MitartDeiter praktizie–
ren eine glaubwürdige und transparente
Kommunikation der Nachhaltigkeit, um bei
den Stakeholdern Akzeptanz und Reputation
zu vergrößern.
4) Durch Kooperation mit allen wettbewerb–
lichen Partnern (und Nicht-Partnern) wird die
Bedeutung des eigenen Anspruchs an die
Nachhaltigkeit als Unterscheidungsmerkmal
herausgestellt.
5) Die angestrebten wirtschaftlichen, ökolo–
gischen und sozialen Zielzustände werden
• Gerhard Römer
ist seit 1982 selbstständig als Unternehmensberater Seminar-
Veranstalter und Fachautor spezialisiert auf Controlling.
Adresse: Friedensweg 1a. 22609 Hamburg
• Kreditgeber und Aktionäre erwarten hohe
Renditen und Börsenkurse, sind aber kaum
gewillt, den Aufwand für die Nachhaltigkeit
durch Verzicht zu finanzieren.
Folgende
Führungsprinzipien für eine nach–
haltige Unternehmensführung
haben die
Führungskräfte gemeinsam mit dem Controller
zu initiieren:
1) Es ist eine allgemein vereinbarte
Einstellung
und ein Verhalten
zur Nachhaltigkeit zu ent–
wickeln und anzuwenden; sie prägt die Unter–
nehmenskultur nach innen und nach außen.
2) Alle Führungsaktivitäten werden an diesem
langfristig gelebten Grundsatz ausgerichtet
durch geeignete Bewertungs- und Evaluie–
rungs-Verfahren überprüft. Fundierte, aussa–
gekräftige Nachhaltigkeits-Berichte finden
dann Eingang in die allgemeine Rechnungs–
legung, wofür der Controller verantwortlich
zeichnet. Mit diesen Berichten lassen sich
Etappenziele verfolgen und für einzelne Funk–
tionsbereiche die erzielten Ergebnisse als
Motivationsschub instrumentalisieren.
Erst mit dem langfristig sicheren Erfolg
lassen sich auch die ökologischen und so–
zialen Ziele erreichen, so dass ein nachhal–
tiges Engagement langfristig seine Rechtferti–
gung erzielen kann.
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