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Invest i t ionscont rol l ing
Investitionscontrolling -
ein Stiefkind der Controller
von Jürgen Weber, Vallendar
(HI2065954)
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Controller tiaben ein sehr breites Autgabenfeld
zu beackern. Darunter findet sich auch das
Investitionscontrolling. Hier erfolgt ein enges
Zusammenspiel mit den Linienmanagern,
die die Investitionsprojekte idealtypisch vorbe–
reiten und die Proposais ihren Controllern zulei–
ten. Diese nehmen dann eine kritische Über–
prüfung vor stellen gegebenenfalls Inkonsis-
tenzen, falsche Annahmen und Rechenfehler
ebenso fest, wie sie die Einschätzungen des
Managements hinterfragen und herausfordern.
Häufig sind die Controller auch in die Berech–
nung der Vorteilhaftigkeit der Investitionspro-
obachten sind wie solche mit einem hohen
Anteil „strategischer" Argumente und Fak–
toren. Investitionscontrolling stellt deshalb so–
wohl im Detail wie in der Gesamtschau eine
sehr herausfordernde Aufgabe
für Con–
troller
dar
Der Blick in die Praxis zeigt, dass die Control–
ler dieser Herausforderung nicht immer hinrei–
chend gerecht werden: In dem in enger Koo–
peration zwischen dem ICV und der W/HU
durchgeführten Controllerpanel ist Investiti–
onscontrolling das Feld, auf dem die Controller
• Prof Dr Dr h.c. Jürgen Weber
ist Direl<tor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179
Vallendar;
Er ist zudem Vorsitzender
des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail;
jekte einbezogen und übernehmen weitere Auf–
gaben, wie z.B. die Dokumentation und Kon–
trolle des Investitionsfortschritts.
Das Aufgabenfeld
.Jnvestitionsplanung und
-kontrolle"
stellt an die Controller ganz unter–
schiedliche Anforderungen, da Investitionen in
Anlagen ebenso getätigt werden können wie
solche in Marken oder in die Personalentwick–
lung, weil Ersatzinvestitionen mit sehr guter
Datenlage ebenso zu „controllen" sind wie
Neuinvestitionen, für die Erfahrungen weitge–
hend fehlen, und weil Investitionen mit einem
hohen Anteil monetärer Werte ebenso zu be-
nach eigener Einschätzung am schlechtesten
performen. Sie investieren hier keinen großen
Teil ihrer Arbeitszeit. Sie beschränken ihren In–
put im Wesentlichen darauf, die Rechnungen
zu erstellen und/oder in ihrer Richtigkeit zu
überprüfen. Sie lassen es zu, dass Investiti–
onen immer noch mit reinen Kostenverglei–
chen oder mit Pay-off-Rechnungen kalkuliert
werden - obwohl seit mehr als 50 Jahren klar
ist, dass diese Methoden zur Beurteilung von
Investitionen ungeeignet sind. Eine
materielle
Arbeit
der Controller an den und für die In–
vestitionsvorhaben
findet sich nur sehr
eingeschränkt umgesetzt.
Gefragt nach Ansatzpunkten, diese unbefrie–
digende Situation zu verbessern, fördert das
Panel drei wesentliche Aspekte heraus; ers–
tens die Lösung von Koordinationsproblemen,
z.B, durch klarere Richtlinien, zweitens eine
intensivere Auseinandersetzung mit Progno–
se- und Bewertungsproblemen und schließ–
lich drittens das Angehen von Akzeptanz–
problemen („fehlende Kultur für eine wertori–
entierte Steuerung") und Interessenkonflikten
zwischen Geschäftseinheiten und der Zentra–
le. Ein weiterer Befund des Panels gibt aber
sehr zu denken: Gefragt nach der Einschät–
zung der Bedeutung des Investitionscontrol–
lings geben die Controller im Vergleich zu den
anderen Aufgabenfeldern signifikant nied–
rigere Werte an.
Nicht erst die Krise macht deutlich, wie wichtig
es ist, Investitionen intensiv zu „controllen". In–
vestitionen belasten die Liquidität des Unter–
nehmens und legen häufig die Kostensituation
in der Zukunft weitgehend fest. Dies zu ver–
nachlässigen, ist grob fahrlässig. Verbesse–
rungen der unbefriedigenden Situation müssen
in den Köpfen der Controller anfangen. Sie
müssen hierzu
Geschäftskenntnisse ebenso
erwerben wie ihr Instrumentarium besser
im Griff haben
- viele Investitionsrechenver–
fahren gehören längst ausgemustert! Sie dür–
fen auch nicht bei der reinen Investitionsrech–
nung stehen bleiben, sondern müssen die In–
vestition - trotz aller möglichen Bewertungs–
probleme - in ihrer gesamten Lebensdauer
begleiten. Nur so besteht die Möglichkeit zu
einem systematischen Lernen - und zu einer
nachhaltigen Vermeidung überoptimistischer
Investitionsanträge!
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ONTROLLER