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Interims-Manager im Controlling
G e s c h ä f t s l e i t u n g
> 20 Jahre Erfahrung
B e r e i c h s l e i t u n g
> 15 Jahre Erfahrung
F a c h s p e z i a l i s t
10-15 Jahre Erfahrung
P r o j e k t m a n a g e r
4-10 Jahre Erfahrung
N a c h w u c h s t a l e n t e
> 4 Jahre Erfahrung
S e r v i c e b e r e i c h e
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Ma r k e t i n g
Abb. 3: Einsatz nach Berufserfahrung
Autoren
• Frtts Aarts
ist Regional Managing Director Central Europe bei Resources
Global Professionals. Resources betreut mit mefir als 900 Mitar–
beitern weltweit an über 85 Standorten in Europa, Amerika und
Asien mehr als 4.100 Interims-Professionals. Das Unternehmen
wurde im Jahre 1996 in den USA gegründet und ist seit 2007
auch in Deutschland vertreten.
• Daniela Zimmer
istManaging Director Germany bei Resources Global Professio–
nals. Resources garantiert Kundenunternehmen durch den
kurzfristigen und den zeitlich begrenzten Einsatz flexibler Spe–
zialisten praxisnahe Personallösungen. Freiberuflern ermöglicht
das Unternehmen eine projektbezogene Karriere als Interims-
Professional.
Aufgabenbereiche in Klein- und
Minelständischen Unternehmen
Auch
und gerade kleinere und mittelstän–
dische Unternehmen können
sich
der
Not–
wendigkeit eines zunehmend professio–
nellen Controllings
nicht mehr entziehen.
Der höhere globale Wettbewerbsdruck, dem
sich vor allem die mittelständische Wirtschaft
ausgesetzt sieht und die steigende Zahl der
Insolvenzen machen ein Planungs- und Steu–
erungssystem auch für kleine und mittelstän–
dische Unternehmen sehr wichtig. Unterneh-
30 men, die ihre Struktur genau kennen, perma–
nent ihre Kosten überwachen und ständig
über aktuelle Marktinformationen verfügen
und diese auch in ihrer operativen und strate–
gischen Planung verarbeiten, verfügen
über
klare Vorteile gegenüber ihrenMitbewerbern,
die sich nur auf „Intuition" verlassen. Control–
lingsysteme als vorbeugende Maßnahme und
für
ein verantwortungsvolles Risikomanage–
ment sind heute auch im Mittelstand unerläss–
lich. Doch können in kleinen oder mittelstän–
dischen Firmen die notwendigen
Controlling–
aufgaben zum Teil nur sehr begrenzt aus–
geführt
werden, da sich eine eigene Stelle für
Controlling oft nicht rechnet.
Ein mittelständisches, traditionsreiches Famili–
enunternehmen beispielsweise hat bisher nur in
sehr eingeschränktem Maße Controlling betrie–
ben. Dies war nicht erforderlich, da das Unter–
nehmen profitabel arbeitet und über eine solide
Kapitalbasis verfügt. Für eine geplante Ge-
schäftsenweiterung wird nun jedoch Fremdkapi–
tal benötigt.
Für die Gespräche mit Banken
und Investoren muss ein Controlling- und
Reportingsystem nach Sparten aufgebaut
und geführt werden.
Die Einstellung eines
Controlling-Profis ist aufgrund des Arbeitsvolu–
mens nicht rentabel. Das bestehende Finanz–
team verfügt jedoch weder über die qualitativen
noch quantitativen Ressourcen. Daher wird zur
Ergänzung ein Intenms-Professional auf Teil–
zeitbasis verpflichtet, der zunächst in
einem
ersten Vollzeit-Block das Controlling aufbaut
und anschließend mit reduziertemZeitbedarf zu
den
Abschlussstichtagen die Auswertungen er–
stellt sowie bei den Investorengesprächen
die
Geschäftsleitung unterstützt.
Outsourcing ist sicher ein wichtiges Instru–
ment für die Zukunft der
KMU, um Heraus–
forderungen schneller, in hoher Qualität und
kosteneffizient zu bewältigen und damit wettbe–
werbsfähig zu bleiben. Wichtig ist es die rich–
tigen Professionals zu finden, die kompetent,
loyal und „hands-on" sind. Gerade KMU brau–
chen externe Spezialisten,
die
die Erfahrung
ONTROUER