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CM M a i / J u n i 2009
damit die Konzernmutter die Ergebnisse sämt–
licher Töchter einheitlich und damit vergleichbar
erhält. Zum Übernahmezeitpunkt existieren
meist weder die erforderlichen Reports, noch
gibt es im Unternehmen einen Experten, der
sich mit den Erfordernissen von US-GAAP aus–
kennt. Hier kann ein Interims-Controller, der ge–
nau diese Umstellung bereits in verschiedenen
Unternehmen bewältigt hat, schnell und effizi–
ent die Reports aufbauen, interne Mitarbeiter
trainieren und die Kommunikation mit den Con–
trollern der Muttergesellschaft übernehmen.
Daneben sind
Restrukturierungen und Über–
nahmen
aber auch Expansionen
oft mit der
Umstellung auf neue Systeme verbunden.
Allein diese Umstellung erfordert erhebliche
Kapazitäten. Dabei ergibt sich oft die Frage: Bil–
det das Unternehmen eine Taskforce aus den
vorhandenen Mitarbeitern oder holt sich das
Unternehmen das Know-how für die Umstel–
lung extern ins Haus? Viele Unternehmen nei–
gen dabei zu einer Mischlösung. In der ersten
Phase wird zunächst durch externe Beratungs–
firmen ein High Level Plan erarbeitet. Dieser
wird dann in Phase zwei in praktisch umsetz–
bare Form gebracht und implementiert. Dafür
werden spezielle Taskforces aus kompetenten
internen Fachkräften und externen Spezialis–
ten, mit langjähriger praktischer Erfahrung, ge–
bildet, die hands-on und pragmatisch die erfor–
derliche Veränderung bewältigen. Dazu wird
das
Kernteam im Tagesgeschäft von externen
Routiniers punktuell entlastet.
Durch die Flexibilität beim Einsatz von Inte–
rims-Professionals kann das Budget optimal
ausgenutzt werden. Eine wichtige Rolle beim
Einsatz externer Professionals spielt die
Aus–
wahl der am besten geeigneten Kandi–
daten
ebenso
wie die Qualitätskontrolle.
Gute Provider verfügen daher nicht nur über
eine Basis hochqualifizierter Professionals mit
unterschiedlichem Background, sondern auch
über erfahrene Client Service Manager Diese
sollten ausgewiesene Finanzfachleute sein, die
die Kundenbedürfnisse analysieren, Projekter–
fordernisse identifizieren, diejenigen Interims-
Professionals vorschlagen, die auf Grund ihrer
Qualifikation optimal zur Unternehmenskultur
und zu den wirtschaftlichen Herausforde–
rungen des Kundenunternehmens passen und
die
nicht zuletzt die Projekte bis zum erfolg-
Ober Provider, Vermittler von Interim Managern
Ober
persönliche Empfehlung
Der Interim Manager kam aköv
auf das Unternehmen zu
Sonstige
Ober
Insertk>r)en in Presse oder Internet
Über Multiplikatoren
(UntemehnDenst>erater, Steuertierater u.a.)
Abb. 1: Auf welchem Weg haben Unternehmen Interims-Manager gefunden?'
Angaben • ! %
reichen Abschluss coachen. Die Kundenunter–
nehmen behalten während der Zusammenar–
beit die Kontrolle und steuern ihre Projekte
selbst. Die Arbeit auf Projektbasis hat hier den
Vorteil, dass genau passende Ressourcen für
den genau definierten Zeitraum zur Verfügung
stehen. Das macht Unternehmen flexibler und
erlaubt es, die Personalkosten zu optimieren.
Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten Ist
dies für die Unternehmen oft vorteilhafter als
eine Festeinstellung.
Gerade multinationale Unternehmen greifen bei
der Suche nach den passenden Experten oft
ausschließlich über so genannte Provider auf
externe Spezialisten zurück. Auf diese Weise
können sie mit Freiberuflern arbeiten, die sonst
nur mit langen Recherchen und Vorgesprächen
im Markt zu finden wären. Die Interims-Profes–
sionals sollten bei ihren Einsätzen durch Client
Service Teams unterstützt werden, die für die
persönliche Betreuung und Motivation der frei–
en Mitarbeiter zuständig sind. Ein Provider mit
weltweitem Netzwerk sollte bei Bedarf zusätz–
lich den fachlichen Austausch mit Interims-Pro–
fessionals aus anderen Märkten ermöglichen.
Hat beispielsweise ein Interims-Team in den
USA eine Systemumstellung für einen multinati–
onalen Konzern betreut, werden die gleichen
Experten auch das lokale Team in Deutschland
bei der Implementierung unterstützen, um die
Lernkurve zu veri<ürzen. Lange Lernkurven sind
in einem schnell wechselnden Umfeld auch und
gerade im Controlling zu riskant und zu teuer
Schnelle Adaption dagegen aufgrund des er–
heblichen Arbeitsanfalls kaum realistisch.
Um den globalen Anforderungen gerecht zu
werden, sollte ein Provider für Interims-Manage–
ment nicht nur ein breites Netzwerk internatio–
nal ausgerichteter Fachleute, länderübergrei–
fende Systeme und die Fähigkeit, schnell Inner–
halb des Unternehmens zu interagieren, garan–
tieren. Er sollte auch einen „Global Footprint"
vorweisen, der über die reine Fachkompetenz
hinausgeht.
P r o J e ( | | | ^ | g | | g | ^
P o s K l o
^ I g j j j l l l l l ^
^ ^ l H
Corporate-Governance-Projekte
CFO (m/w)
Aufbau Risk Management
Finance Director (m/w)
Aufbau Shared Service Center
Kaufmännischer Leiter (m/w)
lAS/ IFRS, US-G/ \AP Cenversions
Leiter Konzernrechnungswesen (m/w)
Opt imierung interner Ver rechnungsmodel le Leiter Betei l igungscontrol l ing (m/w)
Opt imierung der Budget ierung und
Forcastprozesse
Leiter Treasury (m/w)
Vorberei tung Börsengang
Leiter Internal Audi t (m/w)
M&A inkl . Due Di l l igence und Integrat ion
Leiter Rechnungswesen (m/w)
Finanz- und Unternehmensanalyse
Leiter Control l ing (m/w)
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Sanierungen
Betei l igungscontrol ler (m/w)
Aufbau von Kernzahlensystemen
Senior Financial Control ler (m/w)
Abb. 2: Einsatzgebiete von Interims-Managern im Controlli ng
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