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gungen aus dem Investor Relations-Berelch
und der Kommunikatlonsw^issensctiaft mit
dem Thema Intangibles und haben zum Teil
sogar eigene Messkonzepte vorgelegt. Ich bin
optimistisch, dass mittelfristig eine stärkere
Berücksichtigung der Intangibles stattfindet.
In der Wissenschaft jedenfalls hat sich das
Thema bereits nachhaltig etabliert; Eine Reihe
von Lehrstühlen für Intellectual Capital, zwei
wissenschaftliche Zeitschriften und eine Serie
internationaler Konferenzen sprechen eine
deutliche Sprache.
Biel : Einer meiner letzten Interview-Partner
hat in einem anderen Zusammenhang betont:
„Allerdings finden Sie im traditionellen Control–
lingwerkzeugkasten wenig oder gar nichts im
Hinblick auf die Intangible Assets und die zu–
gehörigen Prozesse vor ImmateriellenWerten."
Wo stehen aus Ihrer Sicht die Controller in der
Steuerung immaterieller Werte?
Möller:
im traditionellen Werkzeugkasten ist
das sicherlich noch nicht angekommen. Recht
weit sind wir meines Erachtens in der Messung
einzelner Intangible-Kategorien. Noch erheb–
licher Bedarf besteht bei der Analyse der Inter–
aktionseffekte zwischen diesen Kategorien und
bei der Betrachtung von Ursache-Wirkungs–
effekten von
immateriellen
auf
materielle
Werte und Werttreiber
Da ist sowohl der Wis–
sensstand noch verhältnismäßig gering als
auch
das Steuerungsinstrumentarium noch we–
nig ausgereift. Nicht umsonst sprechen Kaplan
und Norton vom
„holygmilof accounting".
dem
heiligen Gral des Controllings!
Biel: Müssen die immateriellen Werte zum inte–
gralen Gegenstand des Controllingsystems, der
Managementprozesse und auch des Führungs–
systems werden? Benötigen wir einen neuen
Ansatz in der Unternehmenssteuerung? Wir ha–
ben doch seit langem das Performance Ma–
nagement als wichtiges Steuerungsinstrument.
Finden wir nicht hier einen hilfreichen und nütz–
lichen Ansatzpunkt?
Möller:
Die Intangibles sind bereits ein inte–
graler Bestandteil von Organisationen,
ihre
Steuerung muss noch systematischer erschlos–
sen und umgesetzt werden. Wenn Sie den An–
satz des Performance Measurement, nicht nur
auf
finanzielle Werte und Werttreiber abzustel–
len, als neuen Ansatz der Unternehmenssteue–
rung ansehen, wäre die Antwort ja. Gerade bei
größeren Unternehmen - und bei eigentümer–
geführten sowieso - hat sich diese Erkenntnis
bereits etabliert. Für das Controlling heißt es;
Neben den Finanzkennzahlen viel stärker auch
nicht-finanzielle Faktoren insbesondere
zur
vorlaufenden Steuerung, zum Risikoma–
nagement und zur Chancenfrüherkennung
nutzen.
Biel: Es stellt sich die Frage, wie erreichen wir
in der konkreten Unternehmenspraxis nen–
nenswerte Fortschritte. Kommt es zunächst
darauf an, in einer anwendungs-, handlungs-,
sachbezogenen Vorgehensweise die herausra–
gende Bedeutung immaterieller Werte deut–
licher bewusstzumachen? Darüber hinaus auf
der Basis von Plausibilitäten, also auf der
Grundlage logischer nachvollziehbarer Zusam–
menhänge und Abhängigkeiten zu steuern?
Das bedeutet, nicht so sehr auf die „große For–
mel" zu warten, die vielleicht nie kommt, son–
dern beharrlich und „ganz praktisch" am The–
ma zu arbeiten.
Möller:
Das ist eine sehr gute Zusammenfas–
sung! Aufmerksamkeitsschärfung und Analyse
von Ursache-Wirkungsbeziehungen sind in der
Tat die derzeit wichtigsten Herausforderungen
im Bereich der Forschung zu immateriellen
Werten - und das in kleinen (wissenschaftlichen
Fort-) Schritten.
Biel:
Wir kommen zum Abschluss unseres Dia–
logs. Welche zusammenfassenden Empfeh–
lungen möchten Sie der Controller Community
mit auf den Weg geben? Wie lassen sich die
Herausforderungen, die in den Möglichkeiten
und Grenzen der Steuerung immaterieller Werte
liegen, am besten bewältigen?
Möl ler:
Weniger rectinen, metir steuern!
Der Begriff der Intangibles - nicht Fassbares -
ist treffend, man wird sie letztendlich nicht voll–
ständig berechenbar machen können. Wenn es
aber gelingt, ihre Wirkungen für die Unterneh–
menssteuerung transparent und damit nutzbar
zu machen, hat das Controlling einen wichtigen
Stellhebel hinzugewonnen.
Biel:
Lieber Herr Prof. Dr Möller ich darf ihnen
im Auftrage unseres Herausgebers, Herrn Dr
Eiselmayer sowie im Namen unser Leserinnen
und Leser herzlich danken für dieses Interview.
Ich danke Ihnen auch ganz persönlich für das
hohe Maß an Dialogbereitschaft und für die
ausgesprochen angenehme Atmosphäre bei
unserem Gespräch sowie für den guten Kon–
takt, der uns seit vielen Jahren vert)indet. Es ist
immer wieder eine fachliche und persönliche
Bereicherung, mit Ihnen zu diskutieren. Alles
Gute für Ihre weiteren Forschungsarbeiten.
Fünf Thesen zu den immateriellen Werten - eine Zusammenfassung
1. Weniger rechnen, mehr steuern.
2.
Immaterielle Werte sind nicht so sehr ein Thema des Buchwertes und der Bilanzierung, son–
dern wesentliches Element des Maridwertes.
3. Die inhaltliche Auseinandersetzung erfolgt im Zusammenspiel von Führung, Controlling und
Kommunikation, wobei dem Controller eine Unterstützungs- und Anregungsfunktion zu–
kommt.
4. Nützliche Impulse für die thematische Weiterentwicklung wären entsprechende Anforde–
rungen bzw. Nachfragen zu immateriellen Werten vom Kapitalmarkt zur Gewinnung entschei–
dungsrelevanter Informationen.
5. Wünschenswert für die Zukunft wäre eine strukturierte Berichterstattung über die immateriel–
len Werte im Rahmen des internen Reportings und als Ergänzung zum Jahresabschluss. •
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