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Wertorientiertes Controlling im Mittelstand
fragten Unternefimen in einer
Unternehmens–
wertsteigerung.
Insgesamt stimmen 74%
der Unternehmen der Aussage „eher" oder
„voll" zu, dass eine w/ertorientierte Unterneh–
mensführung geeignet ist, um den Unterneh–
menswert zu steigern. Mit 73% bzw. 71% Zu–
stimmungsrate folgen die Verbesserung der
Unternehmensperformance sowie die Identifi–
zierung von wertschaffenden Strategien. Die
Möglichkeit, durch eine verstärkte Wertorien–
tierung einen Beitrag zur
Verbesserung des
Bankenratings
zu leisten, sehen 57% der Un–
ternehmen, während 55% einen Nutzen wert–
orientierter Methoden zur verbesserten Risiko–
kontrolle erkannten. Hier bestätigt sich das
Verbesserungspotenzial im Dialog zwischen
Banken und ihren Kreditnehmern. Die im Zuge
von Basel II modernisierten Kreditrisikomodelle
der Banken sind methodisch in der Regel auf
der Basis einer wertorientierten Betrachtungs–
weise der Kreditnehmer entwickelt und aufge–
baut worden. Vergleicht man die Kriterien, die
im Rahmen des Ratingprozesses herangezo–
gen werden, mit den wesentlichen Merkmalen
und Zielen einer wertorientierten Unterneh–
mensführung, so lässt sich eine große Schnitt–
menge identifizieren. Dieser Sachverhalt wird
von den Banken aber augenscheinlich (noch)
nicht hinreichend kommuniziert, da nur etwas
mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen
der Wertorientierung einen Nutzen im Rating–
prozess beimessen.
Ebenfalls nur knapp mehr als die Hälfte der
befragten Unternehmen halten die wertorien–
tierte Unternehmensführung für geeignet, die
Schwächen traditioneller Führungskennzahlen
zu übenwinden. Die geringste Zustimmung
erhielten die Aussagen, dass im Rahmen einer
wertorientierten Unternehmensführung die
Mitarbeitermotivation gesteigert werden kön–
ne (Zustimmungsquote: 48%), sowie dass
selbige zur Steigerung der Attraktivität des
Unternehmens für potenzielle Investoren
geeignet sei (Zustimmungsquote: 31%). Dies
lässt darauf schließen, dass bei den befragten
Unternehmen variable Vergütungs- und An–
reizsysteme, die ohnehin nur selten Anwen–
dung finden (durchschnittlich beträgt die vari–
able Vergütung weniger als 10 %; 43% vergü–
ten überhaupt nicht variabel), auch nicht dazu
genutzt werden, um die Aktivitäten der Mitar-
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heiter wertschaffend zu steuern. Zudem
bestätigt sich, dass ein Verkauf von Unterneh–
mensanteilen an fremde Investoren für den
Großteil der Unternehmer nicht in Frage
kommt, weswegen diesem Aspekt das
geringste Nutzenpotenzial beigemessen wird.
Ausblick
Insgesamt zeigt sich, dass wertorientierte
Kennzahlen und Managementinstrumente nur
relativ selten Anwendung in der mittelstän–
dischen Unternehmensführung finden. Zur Un–
ternehmenssteuerung wenden die befragten
Unternehmer insbesondere operative Manage–
mentinstrumente an, während strategische
Instrumente selten und wertonentiert ausge–
richtete Methoden kaum angewendet werden.
Der Mangel an strategischer Ausrichtung der
Unternehmensführung lässt sich zum Teil
durch die starke Einbindung der Geschäftsfüh–
rung in operative Tätigkeiten erklären, wodurch
weniger Zeit für langfristig wertschaffende
Strategieplanungen verbleibt. Zudem fehlen
oft eigenständige Controllingabteilungen,
um die notwendige Führungsunterstützung zu
gewährleisten.
Der Kosten-Nutzen-Vergleich zeigt, dass ins–
besondere die Wirtschaftlichkeit der Imple–
mentierung neuer, auf die Steigerung des Un–
ternehmenswertes ausgerichteter Manage–
mentkonzepte angezweifelt wird. Während ei–
nerseits ein hoher Implementierungsaufwand
durch zusätzliche IT-Systeme und Personal–
einstellungen entartet wird, ist die Wahrneh–
mung der Nutzenpotenziale einer wertorien–
tierten Unternehmensführung im Mittelstand
ausbaufähig. Zudem wird der Beitrag, den
eine wertorientierte Unternehmensführung zur
Motivation der eigenen Mitarbeiter leisten
kann, als eher gering eingeschätzt.
Insgesamt bleibt festzuhalten, dass es auf–
grund des zunehmend komplexer werdenden
Unternehmensumfeldes in vielen mittelstän–
dischen Unternehmen notwendig wird, die
Steuerungskonzepte anzupassen und zu pro-
fessionalisieren, um den Herausforderungen
adäquat zu begegnen. Die Ergebnisse der vor–
liegenden Studie zeigen in diesem Zusam–
menhang einen erhebl ichen Nachholbe–
darf in der mittelständischen Unterneh–
mensführung.
Obwohl es im Zuge der Pro-
fessionalisierungsmaßnahmen plausibel
erscheint, auch im Mittelstand verstärkt Kon–
zepte der Unternehmenswertsteigerung zu
implementieren, können die für Großunter–
nehmen entwickelten Methoden nicht un-
reflektiert auf den Mittelstand übertragen wer–
den. Vielmehr ist vor dem Hintergrund der je–
weiligen Implementierungsmöglichkeiten und
Nutzungserfordernisse ein individuell an–
gepasstes Steuerungskonzept zu entwickeln
und zu implementieren.
Literaturempfehlungen
Arbeitskreis „Wertorientierte Führung in mittel–
ständischen Unternehmen" der Schmalenbach-Ge-
sellschaftfürBetriebswirte(2003):Wert(e)orientierte
Führung in mittelständischen Unternehmen; in:
Finanz Betrieb, 2003, S. 525-533.
Deimel, Klaus / Kraus, Sascha (2007): Strate–
gisches Managment in kleinen und mittleren
Unternehmen - Eine empirische Bestandsauf–
nahme; in; Letmathe, P / Eigler J. / Welter, R /
Kathan, D. / Heupel, T; Management kleinerer
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spektiven der KMU Forschung, 1, Wiesbaden
2007, S. 155-169.
Flacke, Klaus / Krol, Florian (2006); Die Bedeu–
tung der veränderten Finanzierungsrahmenbe–
dingungen für das Controlling mittelständischer
Unternehmen - Theoretische Betrachtung und
empirische Erkenntnisse über den Stand der Um–
setzung; in: Lingnau, V: Einsatz von Controlling–
instrumenten im Mittelstand, 2006, S. 145-167.
Martens, Bemd / Bluhm, Katharina (2007);
Shareholder Value ohne Aktionäre - Diffusion
und mögliche Folgen wertorientierter Unterneh–
menssteuerung im industriellen Mittelstand; in:
Working Paper 5/2007 Economic Sociology
Jena. 2007,5.1-31.
Fußnoten
^"^^Dle jeweiligen Mittelwerte über alle be–
fragten Unternehmen sind in Klammer hinter
den entsprechenden Aspekten aufgeführt. •
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