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Liquidität geht vor Rendite
Basis:
Erfolgs–
rechnung
Bilanz
EBIT
Abschreibungen
Veränderung
Working Capital
Veränderung
Anlagevermögen
Mittelzufluss aus
laufender Ge–
schäftstätigkeit
Mittelzufluss aus
Investitionsstätigkeit
Ein- /Auszahlungen .
Eigenkapi talbereich
Ein- /Auszahlungen
Fremdkapi talbereich
-Geldsaldo
(Cash Flow)
Mittelzufluss aus
Finanzierungstät igkei t
Abb. 3. Cash-Flow-Ermittlung
• Reduzierung des Working Capital^. (z.B. Ver–
besserung des Mahnwesens, Anzahlungen...
längere Zahlungsziele, später Bestellzeit–
punkt... Einrichten Konsi-Lager, kürzere
Durchlaufzeiten...)
• Reduzierung des Anlagevermögens (z.B. Ver–
kauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens)
• Maßnahmen im Eigenfinanzierungsbereich
(z.B. Verkauf stiller Reserven)
• Maßnahmen im Fremdfinanzierungsbereich
(z.B. Beschaffung neuer Fremdmittel)
Fazit: Die Instrumente der Liquiditätsplanung
und -Steuerung gehören zum Bordwerkzeug
des Unternehmenscontrolling, um ein strenges
Liquiditätsmanagement betreiben zu können.
Voraussetzung für ein gelungenes Liquiditäts–
management ist jedoch nicht allein ein gutes
know-how oder auch know-why, sondern
schließlich nur ein konsequentes sachverstän–
diges Tun. In vielen Unternehmen zeigt sich als
Schwachstelle, dass den Mitarbeitern der zen–
trale Stellenwert der Unternehmensliquidität
nicht deutlich ist. Hier gilt es vielfach, Aufklä–
rungsarbeit per Schulung zu leisten... und/oder
vielleicht sogar das Incentive-System zu verän–
dern. Selbstverständliche Leitlinie für den Ver–
trieb sollte z.B. sein: Umsatz ist schön, wird aber
erst durch pünktlichen Zahlungseingang gea–
delt! Diese simple liquiditätsfördernde Botschaft
ist noch nicht in jedem Unternehmen angekom–
men. Wesentliche hilfreiche Schritte für den
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Aufbau eines Liquiditätsmanagements sind in
folgendem Maßnahmenprogramm zusammen–
gefasst.
1. Aufgabe/Stelle Liquiditätsmanagement in Or–
ganisation verankern
2. Analyse der betrieblichen Abläufe
a. Lokalisieren Risiken im Cash Cycle
(insbesondere Kunden-/Lieferantenseitig)
b. Einordnung nach Gefahrenpotentialen
c. Aufdecken Verbesserungspotentiale
d. Erarbeiten Maßnahmenprogramm
3. Aufbau/Ausbau Liquiditätsreporting
4. Schulung relevanter Mitarbeitergruppen zum
Thema Liquiditätsmanagement
Entscheidende Voraussetzung für ein durch–
gängig im Unternehmen praktiziertes Liquidi–
tätsdenken: Das Topmanagement widmet sich
für alle Mitarbeiter erkennbar mit hoher Priorität
dem Liquiditätsmanagement.
Unternehmen müssen mit Veränderungen le–
ben. Das sind zunächst vorhersehbar stetige
Veränderungen wie z.B. die absehbare demo–
graphische Entwicklung. In den letzten 10 Jah–
ren haben die Unternehmen erfahren, dass -
verstärkt durch die globale Vernetzung - ver–
mehrt mit nicht vorhersehbar schlagartig wir–
kenden Veränderungen zu rechnen ist: die
Auswirkungen von 9/11, das Platzen der dot.
com-Blase, die subprime crisis sind Beispiele.
Das unverhoffte Auftreten des nächsten
„schwarzen Schwans"^ ist nur eine Frage der
Zeit! Denn auch nach dieser derzeitigen Krise
gilt: Die nächste Krise kommt bestimmt!
Unternehmen werden also lernen
müssen, mit sprunghaften Ver–
werfungen und raschen drama–
tischen Veränderungen zu leben.
Schon Peter Drucker sprach vom
age of discontinuity!
Die vorausschauende Auseinan–
dersetzung mit Krisen hat nichts
mit Pessimismus zu tun, sondern
beinhaltet das rationale Ausloten
von möglichen ungünstigen Ent–
wicklungen und geeigneten Ge–
genmaßnahmen. Selbst im Kri–
senmanagement sollte ein Unter–
nehmer hochkritisch doch opti–
mistisch sein. „Optimismus ist
Pflicht!" heißt es bei Sir Karl
Popper Von blindem Optimismus
hat er allerdings nichts gesagt.
Fußnoten
\ Die hier gewählte Definition lehnt sich an die
Begriffsbestimmung von Krystek an. Seine
Definition ist Grundlage vieler wissenschaft–
licher Arbeiten geworden. Krystek, Ulrich: Un–
ternehmungskrisen: Beschreibung, Vermei–
dung und Bewältigung überlebenskritischer
Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden
1987
^.Kurz- bis mittelfristig realisierbare Potentiale
der Liquiditätsverbesserung liegen bei den
meisten Untemehmen in der Gestaltung des
Working Capitals vor Zugehörige Massnahmen
sind tendenziell stärker operativ und umset–
zungsnäher Die aufgeführten weiteren Hebel
dagegen sind eher strategisch ausgelegt mit
einem mittel- bis langfristigem Realisierungs–
zeltraum. Vgl. Klepzig, Heinz-Jürgen: Working-
Capital und Cash Flow, Wiesbaden 2008
•^.Es gibt nur weiße Schwäne, meinten die Euro–
päer bis ins 1/.Jahrhundert. Als Australien
entdeckt wurde, ergab sich dort überraschend
Unenwartetes: es gab auch schwarze Schwä–
ne. Nassim N. Taleb verwendet dieses Bild,
um zu verdeutlichen, dass nicht einkalkulierte
extrem unwahrscheinliche Ereignisse häufig
auftauchen und ihre Wirkungen regelmäßig
unterschätzt werden. Nassim N, Taleb: Der
Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahr–
scheinlicher Ereignisse. München 2008
•
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