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CM M a i / J u n i 2009
dringend zu überprüfen und; in den meisten
Unternehmen konsequent auszubauen!
Die Maßnahmen:
Was ist schnellstens und mit
Nachdruck zu tun?
Es
gilt, allen drei genannten Negativ-Entwick–
lungen bei Umsatz und Erlösen, mangelnder Li–
quidität und knappem Eigenkapital die Stirn zu
bieten und gegenzusteuern.
Herausragende Bedeutung hat dabei die
Planung und Steuerung der Liquidität.
• Ohne hinreichende Liquidität ist ein Unter–
nehmen betriebswirtschaftlich tot.
• Fehlende Liquidität ist die hauptsächliche
Konkursursache. In der derzeitigen Marktsi–
tuation gibt es genug Fallbeispiele von Unter–
nehmen, die über mangelnde Liquidität ge–
stolpert sind; Lehmann Brothers ist ein be–
kanntes Beispiel der jüngsten Wirtschaftsge–
schichte.
Die Gründe für unzureictiendes Liquiditäts–
management
liegen bei sehr vielen Unterneh–
men darin, dass die Bedeutung des Liquiditäls-
managments im Rahmen der Unternehmens-
steuerung nicht ausreichend verankert ist.
Die
Praxis zeigt große Schwächen des Liquidi–
tätsmanagements insbesondere bei mittelstän–
dischen und mittleren Unternehmen. Dieses
Defizit hat derzeit ein besonderes Gewicht, da
die
Kreditinstitute sehr zögerlich bei Kreditver–
gaben oder Erhöhung der Kreditlinie sind. Un–
ternehmen sind gut beraten, ein strenges Liqui–
ditätsmanagement aufzubauen und durch vor–
ausschauende Liquiditätsplanung und -Steue–
rung den von außen zu deckenden Kreditbedarf
gering zu halten.
Instrumente des
Liquiditätsmanagements
Verschiedene Kennzahlen und zugehörige Erfah–
rungswerte können bei der Liquiditätsbeurtei–
lung eines Unternehmens als Indikatoren dienen.
Folgende Liquiditätskennzahlen kommen häufig
zum Einsatz:
• Liquidität 1. Grades (Cash Ratio)
= (Flüssige Mittel; kurzfristige Verbindlich–
keiten) x100%
Die Liquidität 1. Grades muss nicht über 100 %
betragen, sondern sollte gemäß Praktiker-Regel
eher im Bereich von 20 bis 30 % liegen, da ins–
besondere Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen sowie Teile des Vorratsvermögens
zur Begleichung der kurzfristigen Verbindlich–
keiten herangezogen werden können.
• Liquidität 2. Grades (Quick Ratio; Acid Test)
= {(Flüssige Mittel
-i-
kurzfristige Forderungen)
; kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100 %
Die Liquidität 2. Grades sollte eine volle De–
ckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten ge–
währleisten. Die Kennzahl sollte also bei 100 %
oder höher liegen.
• Liquidität 3. Grades (Current Ratio)
= (Umlaufvermögen ; kurzfristige Verbind–
lichkeiten) x 100 %
Die Liquidität 3. Grades hängt stark von der
Branche ab; Die Kennzahl kann problemlos
umso niedriger sein, je schneller das Umlauf–
vermögen verflüssigt werden kann. Für Industrie–
unternehmen gilt als Faustregel;
Liquidität 3. Grades
< 100 ; Existenzbedrohung!
ca. 150; noch ausreichende Situation!
> 200 ; gesundes Unternehmen!
Bei allen aufgeführten Kennzahlen ist zu beach–
ten, dass sie Momentaufnahmen sind und den
zeitlichen Ablauf z. B. von Cash-in und Cash-out
nicht berücksichtigen. Dieser zeitliche Ablauf und
damit die Entwicklung des Liquiditätsbedarfs und
seiner Deckungsmöglichkeiten kann im Rahmen
einer Liquiditätsplanung dargestellt werden.
Ziel der Liquiditätsplanung ist es, zukunftsorien–
tiert einen Überblick über die Liquiditätssituati–
on des Unternehmens in einem bestimmten
Zeitraum (z. B. Quartal, Monat, Woche etc.) und
anfallende Überschüsse oder Fehlbeträge zu
erhalten. Dafür werden alle Zahlungseingänge
und -ausgänge für diesen Zeitraum erfasst und
saldiert. Das Schema dieser Vorgehensweise ist
in Abbildung 2 dargestellt. Die vorhandenen
flüssigen Mittel bei Beginn des Zeitraums wer–
den dabei als „Bodensatz" vernachlässigt.
Nicht verschiebbare Ausgaben sind z. B. Abga–
ben, Steuern, Krankenkassen-Beiträge. Be-
kanntenweise bestehen die jeweils relevanten
Kreditoren penibel auf einer Einhaltung der
Zahlungsverpflichtungen. Bei den verschieb–
baren Ausgaben trifft man auf viel Erfindungs–
reichtum; Spätes Zahlen von Lieferantenrech–
nungen ist gängig; Gehaltszahlungen per Ver–
rechnungsscheck und Übergabe des Schecks
am Freitagnachmittag (Kreditinstitut geschlos–
sen! Scheckeinreichung erst am Montag!) statt
bisheriger Übera/eisung auf das Konto des Ge–
haltsempfängers zeugen von besonderer „Kre–
ativität". Zur Erfassung der momentanen Zah–
lungsfähigkeit wird aufgrund der Kontostände
und der Daten aus der Finanzbuchhaltung ein
täglicher Liquiditätsstatus erstellt.
Summe E i nnahmen
./. Ausgaben / n i cht versch i ebbar
./. Ausgaben / ve r sch i ebba r
Übe rdeckung /Un t e rdeckung
Übe rdeckung /Un t e rdeckung (kumul ier t )
Banken l imi t
Kred i t sp l e l raum
Abb. 2: Liquidi tälsrechni ing/Schenia
Die Aufgabe der
Disposition liquider Mittel
ist
es nun, aufbauend auf diesen Informationen
aus dem Liquiditätsstatus und der Liquiditäts–
planung Maßnahmen zur Deckung von Liquidi–
tätsdefiziten und zur Anlage von Liquiditäts–
überschüssen zu treffen.
Bei angespannter Liquiditätslage, wie z. B. im
Krisenmanagement eines Unternehmens, wer–
den akurat Tag für Tag sowohl der Liquiditäts–
status als auch rollierend die Liquiditätsplanung
für die nächsten Tage erarbeitet.
Wie lassen sich Liquiditätsdefizite
vermeiden bzw. vermindern?
Zur Deckung von Liquiditätsdefiziten gibt es ne–
ben den Zuflüssen gemäß Erfolgsrechnung fol–
gende übliche Hebel (Abb. 3);
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