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Liquidität geht vor Rendite
E i n f l ü s s e
A b s a c k e n d e
A b n a h m e -
E x t r a -
L I qu i d I t a t s -
E i g e n k a p i t a l - "- iefer-
E n g e K r e d i t -
N a c h f r a g e
« t o p p
F o r d e r u n g e n s c h w ä c h e n
s c h w a c h e n
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S u p p l y C h a i n
Lieferanten
Produk t e/Di ens t l e i s t ungen
Kunden
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D a s K e r n p r o b l e m : D e r L e v e r a g e - H e b e l s c h l ä g t z u r ü c k !
Abb. 1: Planungsverbund für ein Value-Center:
lenfen Finanzmarktkrise längerfristig ausvi/ir-
ken und wie man sie strategisch und operativ
parieren kann, ist derzeit für viele Unterneh–
men nicht überschaubar.
• Einige Unternehmen werden nach Ablauf
der derzeitigen Krise nicht wieder ins alte
Fahrwasser kommen und sich angesichts
radikaler Veränderungen der Umwelt und
der Märkte strategisch neu ausrichten müs–
sen - falls sie die kurzfristigen Risiken über–
leben!
• Es ist wie bei einer Expedition: Wenn die
kurzfristig auftauchenden Stolpersteine nicht
bewältigt werden, kann man den längerfristi–
gen Weg vergessen.
Die Ziele - Krisen meistern!
Um als Unternehmen längerfristig im Marktge–
schehen mitmarschieren zu dürfen, gilt es ins–
besondere, die auftauchenden verschiedenen
Krisen zu meistern. Als Krise bezeichnet man
ungeplante und ungewollte Prozesse von be–
grenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie
mit ambivalentem Ausgang, die die Existenz
eines Unternehmens substanziell und nachhal–
tig gefährden können oder sogar unmöglich
machend
Krisenarten im Unternehmen und
ihre Vermeidung
Nach der Fristigkeit unterscheidet man insbe–
sondere drei verschiedene Krisenarten:
Zur Vermeidung einer
(1)
Liquiditätskrise
ist
In einem Unternehmen
zu jedem Zeitpunkt aus–
reichende
Liquidität zu gewährleisten.
Wie die Praxis zeigt, kann die Rendite eines Un–
ternehmens durchaus für einige Jahre negativ
sein. Ohne ausreichende Rendite auf längere
Zeit kann ein Unternehmen jedoch schlecht
überleben: Bei geringer Rendite gibt es wenig
Möglichkeiten, die Unternehmenspotentiale
auszubauen. Negativer return gar frisst am Ei–
genkapital und schwächt damit die Unabhän–
gigkeit des Unternehmens. Eine
(2) Erfolgskri–
se
ist die Folge, eine
Uquiditätskrise
meist die
weitere Konsequenz.
• Prof. Dr Heinz-Jürgen Klepzig
hat als Arbeitsschwerpunkt das wirtschaftlich-sinnvolle Ver–
ändern von Unternehmensprozessen. Er ist Professor für Be–
triebswirtschaft/Logistik und verfügt über langjährige Erfah–
rung als Geschäftsführer in einer großen Beratungsgruppe
und als Interimsmanager
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Nun ist ein Unternehmen nicht allein in der
Marktarena: Kunden, Lieferanten, Wettbewer–
ber sind wesentliche stakeholder im Marktge–
schehen, Eine geschickte strategische Positio–
nierung im Mart(t tut not, um nicht ins Abseits
gedrückt zu werden. Innovationen schließlich
als Investition in die Zukunft helfen, die strate–
gische Positionierung auf- oder auszubauen.
Unternehmen, denen ein Auf- oder Ausbau der
Erfolgspotentiale nicht gelingt, geraten in eine
(3) strategische Krise,
die sich früher oder
später in einer Erfolgskrise äußert.
Fazit:
Allen drei genannten Krisenarten muss
operativ und strategisch entgegengewirkt wer–
den.
Das Vermeiden von Liquiditätskrisen hat
eine Sonderstellung: Liquidität ist zu jedem Zeit–
punkt in jeder Phase der Unternehmensent–
wicklung Dreh- und Angelpunkt der Unterneh–
mensexistenz.
In krisenhaften Zeiten gilt es besonders, auf
ausreichende Liquidität zu achten. Es kann
daher sogar durchaus betriebswirtschaftlich
vernünftig sein, auf kurze Sicht zu Lasten der
Rendite oder der Erfolgsposition des Unterneh–
mens z.B. durch Verkauf von Vermögensgegen–
ständen unter Marktpreis oder von Rechten die
punktuell erforderliche Liquidität zu schaffen.
Das Aufkommen von plötzlichen Wirtschafts–
krisen wird durch die globale Vernetzung ver–
stärkt. Strenges Liquiditätsmanagement wird
also häufiger präventiv notwendig sein. Das
Liquiditätsmanagement in Unternehmen - seine
Instrumente und ihre Handhabung - ist daher
ONTROLLER