Basic HTML-Version
Ergebnisse aus den ICV-Arbeitskreisen: Facharbeitskreis Kommunikations-Controlling
„Dampfplauderer und Erbsenzähler" vollziehen Paradigmenwechsel
Welchen Beitrag leistet die Unternehmens–
kommunikation zum Erfolg und Wertzu–
wachs eines Unternehmens? Der Fachar–
beitskreis Kommunikations-Controlling
(FAK) des ICV kann ab sofort AnhA/orten dar–
auf geben! In Zusammenarbeit mit dem Ar–
beitskreis Wertschöpfung der DPRG (Deut–
sche Public Relations Gesellschaft) wurde
ein Modell zur Steuerung, Messung und Be–
wertung der Unternehmenskommunikation
entwickelt und als Standard durch den Vor–
stand des ICV sowie das Präsidium der
DPRG im März 2009 verabschiedet.
Was aber genau ist Kommunikation eigentlich?
„Unternehmenskommunikation ist ein Bündel
von Maßnahmen und Prozessen mit denen ein
Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung
von Unternehmen geleistet wird. Diese Aktivi–
täten tragen zur internen und externen Hand–
lungskoordination sowie Interessenklärung zwi–
schen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen
(Stakeholdern) bei. Mit den Aktivitäten werden
sowohl die laufende Leistungserstellung unter–
stützt (Erfolg) als auch immaterielle Werte (Er–
folgspotenziale) geschaffen. Teilbereiche der
Unternehmenskommunikation sind Interne
Kommunikation, Marktkommunikation (Marke–
ting, Vertrieb) und Public Relations (Pressear–
beit, Investor Relations)."
(Nach: Handbuch Un–
ternehmenskommunikation, Hrsg.
V.
Manfred
Piwinger
U
.Ansgar Zerfaß, Gabler, 2007)
Stichwort „immaterielle Werte": Eine weitere
Mode-Erscheinung im Fokus der Controller,
dieses Mal als Kommunikations-Controlling
„getarnt"? Mitnichten! In Zeiten knapper Bud–
gets muss auch die Unternehmenskommunika–
tion beweisen, dass sie effizient arbeitet und ei–
nen wichtigen Beitrag für den Untemehmenser–
folg leistet. Was man nicht messen kann, kann
man auch nicht steuern, heißt es. „Wer den
Nutzen immaterieller Werte messen kann, hat
den heiligen Gral des Rechnungswesens gefun–
den",
schreiben Kaplan/Norton, die „Väter"
der
BSC
(Harvard Business Manager, Mai 2004,
S. 18ff).
Mit diesem Kommunikationsinstrument
zur
Umsetzung von Strategien in Unternehmen
haben sie uns Controllern die immateriellen
Werte und Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
erst ins Bewusstsein gerückt. Tatsächlich kön–
nen Scorecard-Modelle und Strategy Map wich–
tige Instrumente der strategischen Ebene zur
Steuerung der Kommunikation sein. Wie aber
sieht die operative Ebene aus? Das Wirkungs–
stufenmodell verdeutlicht dies recht anschau–
lich. Mit den Kommunikationsressourcen wer–
den Kommunikationsleistungen erbracht, die
eine Wirkung bei den Bezugsgruppen erzielen
(z. B. Wahrnehmung Produkt, Kaufbereitschaft
Konsument). Diese Wirkung führt zu einer Hand–
lung, die beim Unternehmen zu einer Wert–
schöpfung führt (Kauf eines Produktes = Um–
satzwachstum). Dieses Modell wurde in Ansät–
zen bereits 2001 von W. Lindemann vorgestellt,
durch den FAK aber erheblich enNeitert und
Maße Kommunikation nachweislich dazu bei–
trägt, den Unternehmenswert zu steigern,
konnte jedoch nicht ermittelt werden (von be–
lastbaren Effizienzanalysen ganz zu schweigen).
Im FAK wurde nun ein integriertes Modell entwi–
ckelt, das diesen Zusammenhang herstellt und
nachweisbar macht.
Über die einzelnenWirkungsstufen hinweg wer–
den darin Kommunikationsverantwortliche um–
fassend über ihren Ressourceneinsatz (Input),
die Leistung und die Prozesseffizienz (Output)
informiert. Wird dieses Bild ergänzt mit Informa–
tionen aus den bekannten Evaluationsmetho–
den für die direkte und indirekte Wirkung bei
den Stakholdern (Outcome) entsteht eine Da–
tengrundlage, auf deren Basis nun auch der Er-
Wirkungsstufen der Kommunikation
(DPRG/ICV 2009)
Outcome
Urekler Outcom« Indirekter Outooow
ttjt
Output
Interner Output
Externer Output i
Manung
Ejnstelufig
Emooon
Prozeiwrtzieftt
QuaKM
ReKhwe«e
Inhalte
Mest-
objeM
WcnschApftHtg
Emdussaul
strategtKhe
und/oder
hwviele
(L««tunQSproi»«i)
enfluuauf
fTWlenei*
und/oder
IteMOurcen
(KimaMding)
imtxtduooniprozesien
ffefwigerBnfikjiiai/ae Wertsthopfung
n & tcv FKtvArb«t t *nM K
Ergebnisse von
Kommury^Aortsprcccisen
gemger £rAjf§ des KomtwidcBOonsmanagemen
v«r*onl«J
)U0O»
„nachgeschärtt". Was macht es aber für das
Kommunikations-Controlling so bedeutsam?
Bisher betrachtete das Controlling in der Regel
ausschließlich die Input-Dimension, also die
Kosten der verbrauchten Kommunikationsres–
sourcen. Die Unternehmenskommunikation
musste die Kosten rechtfertigen, tat sich damit
aber zuweilen recht schwer Sicher existieren
ausgefeilte Evaluationsmethoden, die die Wir–
kung der Maßnahmen messen. Mit dem Repu–
tationsindex war aber das „Ende der Fahnen–
stange" erreicht. Inwiefern und in welchem
folgsbeitrag (Outflow) der Unternehmenskom–
munikation dargestellt werden kann. Für jede
dieser Stufen können aufeinander aufbauende
Ziele vereinbart werden, deren Erreichung mit
entsprechenden Kennzahlen dokumentiert und
analysiert werden kann. Über Zeitreihen-Ver–
gleiche werden so Ursache-Wirkungsbezie–
hungen bis hin zum tatsächlichen Ergebnisbei–
trag nachweisbar Damit erbringt das Control–
ling eine neue Dienstleistung und kann die
Kommunikationsverantwortlichen darin unter-
Fortsetzung: nächste Seite
I I I