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Schauen wir uns die
gängigen Konditions–
allen der Praxis
einmal genauer an. Hier wird
schnell ersichtlich, dass die Prognosequalität
stark variiert (siehe auch Abb. 1):
Rechnungskonditionen,
wie beispielsweise
prozentuale Rechnungsrabatte auf den Listen–
preis oder Stückrabatte, lassen sich noch recht
einfach
auf
Basis
der Absatzmenge
prognos–
tizieren. Kommt es bei der Absatzmenge dann
zu einer Abweichung von der Planung, so bleibt
das Verhältnis von Netto-Umsatz zu Brutto-Um-
satz gleich. Zudem ist dieser Konditionstyp in
den gängigen ERP-Systemen leicht abzubilden.
Problematisch kann es werden, wenn sich die
Kondition auf eine Teilmenge des Absatzes oder
Umsatzes bezieht. Das ist zum Beispiel bei Akti–
onskonditionen der Fall, die nur auf eine inner–
halb eines Aktionszeitraums gekaufte Menge
gewährt werden.
Schwieriger ist die
Prognose von Boni.
Wenn
die Erreichung von vorher festgelegten Zielen
Voraussetzung für die Ausschüttung ist, dann
müssen die genaue Regel, der
Zielerrei–
chungsgrad und die Wahrscheinlichkeit
für
die Erreichung in die Prognose miteinbezogen
werden. Die größte Herausforderung sind Staf–
feln im Bonus. Wenn der Prozentsatz oder Bo–
nusbetrag über eine Staffel gesteuert wird (z.B.
5% Bonus ab T€ 100, 7,5% ab T€ 200), dann
muss nicht nur die Zielerreichung, sondern die
genaue Höhe des Umsatzes prognostiziert
werden.
Aus der Gruppe der
sonstigen nachträg–
lichen Konditionen
sind die
Werbekosten–
zuschüsse
am schwierigsten zu prognostizie–
ren. Oft treffen noch vor Jahresende unenwartet
Rechnungen von Kunden für Beteiligungen an
Werbemaßnahmen, wie z.B. Handzetteln, ein.
Zwar sind diese WKZ in der Regel budgetiert,
die laufende Hochrechnung gestaltet sich aber
schwierig, wenn kein System vorhanden ist,
das den Status von vereinbarten Zuschüssen
dokumentiert.
Sonstige Leistungen wie Naturalrabatte
werden häufig erst gar nicht oder nur unvoll-
standig erfasst und so auch nicht in das Con–
trolling integriert. Dabei handelt es sich hier
nicht selten um einen stattlichen Konditionen–
bestandteil, der auch entsprechend zu planen
Kondi t ionengruppe
Beispiele
Prognosemögl ichkej t
Rect inungskondi t ionen
Prozentualer
Rect inungsrabat t ,
Stückrabat t ;
Akt ionsrabat t
I.d.R. einfach und genau auf
Basis der geplanten Menge zu
prognostizieren
Rect inungsl istenkondi t ionen Delkredere
Boni
Umsatzbonus,
Wachs tumsbonus ,
Zielbonus
Regeln und Enwartungswerte
müssen elekt ronisch abgebi ldet
werden; unterjährige Pf lege
von
Änderungen
Andere nact i t rägl iche
Kondi t ionen
Werbekostenzusct iüsse
Sonst ige Leistungen
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
Natural rabat t
Erfassung der Vergabe;
Def ini t ion von Einsatzregeln und
Ablei tung des Prognosemodel ls
Abb. 1: Planungsverbund für ein
Val
ueCenter
ist. Dazu muss die Vergabe von Naturalrabatten
(sowohl zentral durch einen Key Account Mana–
ger als auch dezentral in den einzelnen Outlets)
erfasst und Regeln für den sinnvollen Einsatz
definiert werden. Nur so lässt sich eine Grund–
lage für die Prognose der Naturalrabatte bil–
den.
Elemente zur Optimierung der
Konditionenprognose
1 . Vereinfachung des bestehenden
Konditionensystems
Viele Konditionensysteme sind im Laufe der
Jahre in ihrer Komplexität geradezu explodiert.
In den harten Verhandlungen des Vertriebs mit
den Großkunden sind immer wieder neue Kon–
ditionsbezeichnungen und Abrechnungsregeln
entstanden, die Dokumentation ist häufig lü–
ckenhaft. Nicht selten treffen wir auf deutlich
mehr als 100 unterschiedliche Konditionen,
Autoren
die ein Markenhersteller gewährt. Der Aufwand
für die Riege ist natürlich enorm.
Daher ist es entscheidend, diesen historisch
gewachsenen „Wi l dwuchs" zurückzu–
schneiden. Das kann nur in einem gemein–
samen Projekt mit Controlling und Vertrieb ge–
lingen, um das bestehende Konditionensystem
zu reformieren. Es geht darum, Konditionen
wieder zu dem zu machen, was sie eigentlich
immer sein sollten: Geldwerte Leistungen für
besondere Gegenleistungen des Handels. So
gilt es, bestehende Konditionen zu gleichen Ar–
ten zusammenzufassen (in der Regel sind 5 - 8
Konditionsarten je Vertriebskanal ausreichend),
sinnvolle Vergaberegeln zu definieren und auch
festzulegen, wofür
NICHT
gezahlt werden
soll. Gleichzeitig dient ein solches Reform-Pro–
jekt auch als „Verständigungsmaßnahme" zwi–
schen Controlling und Vertrieb: Der Vertrieb
meri<t, dass „die Controller" mehr sind als Kos–
tenexperten; das Controlling lernt, welche Kon-
• Dr Nicolas Nasner
ist Geschäftsführer bei MBU Consulting, Hamburg, einer führen–
den deutschen Management-Beratung für Marketing und Ver–
trieb. Er arbeitet seit mehr als 12 Jahren für zahlreiche Marken–
artikel an der Optimierung von Preis- und Konditionensystemen
und Vertriebscontrolling-Konzepten.
E-Mail:
• Andreas Schulz
ist Mitglied der Geschäftsführung bei ORBIS Hamburg, ein Un–
ternehmen als Lösungsspezialist im Umfeld von Business Intel–
ligence der Konsumgüterindustrie. Er berät seit ca. 15 Jahren
Unternehmen der Konsumgüterindustrie in der Konzeption von
Konditions- Planungs- und Simulationssystemen und der Nut–
zung im Umfeld von Kundenbeziehungsmanagementprozessen.
E-Mail:
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