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Chancen einer gezielten Gestaltung des
Vermögensastes.
Vorteile ergeben sich bei Reduzierung von Anla–
gevermögen und Working Capital auch deshalb,
weil dadurch die beiden enwähnten wesent–
lichen Maßstäbe der Unternehmenssteuerung
verbessert werden: der Geschäftswertbeitrag,
aber auch der Cash-Saldo (Abbildung 2).
Möglichkeiten, das Anlagevermögen zu reduzie–
ren, liegen beispielsweise vor durch
• Konzentration auf das betriebsnotwendige
Vermögen
• Anlagen-Leasing (allerdings sind hier off-ba-
lance-Positionen zu berücksichtigen)
• Betreibermodelle
• Outsourcing.
Die Realisierung dieser Alternativen erfordert in
aller Regel einen mittel- bis langfristigen Zeit–
raum".
Die Reduzierung des Working Capital ist in
aller Regel in einem kurz- bis mittelfristigen
Zeitrahmen realisierbar Im Einzelnen geht es
um die Gestaltung der drei Prozesse^:
• Purchase-to-pay (z.B. durch Just-in-Time-
Ansätze, Konsignationslager Optimierung
der Abrufmengen/ -frequenzen).
• Total-supply-chain (z.B. Reduzierung der
Durchlaufzeiten/-wege, Reduzierung der Si–
cherheitsbestände/Losgrößen, Verringerung
von Änderungen/ Nachbesserungen).
• Order-to-cash (z.B. durch Einführung von
Versand-ZKunden-orientierter Produktion,
Einhaltung von Lieferterminen, Erhalt von An–
zahlungen.
Weiterhin wird durch die Reduzierung von An–
lagevermögen und Working Capital die Bilanz
verkürzt, so dass sich die Eigenkapitalquote
erhöht. Dies ist insbesondere für die tradi–
tionell Eigenkapital-schwachen mittelstän–
dischen Unternehmen in Deutschland von
großer Bedeutung, da diese Kennzahl auch im
Rating nach Basel II ein besonderes Gewicht
hat.
Wertorientierung: Schein und
Sein
Angesichts der aufgeführten Vorteile der werto–
rientierten Unternehmensführung liegt die An–
nahme nahe, dass bei Großunternehmen, mitt–
leren und Klein-Unternehmen ein fortgeschrit–
tener Implementierungsstand vorzufinden ist.
Tatsächlich jedoch ist der Implementierungs–
stand ernüchternd. Die Befragung von mehr als
120 Unternehmen aus dem verarbeitenden Ge–
werbe, dem Handel und dem Dienstleistungs–
sektor zeigt, dass traditionelle Kennzahlen wie
Absatz-/ Umsatzkennzahlen, EBIT/EBITDA und
Produkt-ZProduktionskennzahlen im Vorder–
grund stehen. Wertorientierte und wachs–
tumsorientierte Kennzahlen wie EVA oder
Discounted Cash Flow finden nur geringen
Einsatz'".
In den Fachmedien wird ein generelles Com-
mittment des Top-Managements zur Wertorien–
tierung propagiert. Nach eigenen Erfahrungen
zeigt sich auch bei mittleren und großen Unter–
nehmen in Deutschland ein erstaunlich gerin–
ger Implementierungsstand. Nur sehr wenige
Unternehmen können als professionelle An–
wender bezeichnet werden. Bei vielen mangelt
es an einem abgestimmten Konzept vonWert–
treibern über alle Hierachie-Ebenen hinweg.
Demgemäß ist auch das Zusammenspiel von
Zielsystem, Berichtssystem und Anreizsystem
im Sinne der Wertorientierung noch verbesse–
rungsfähig.
Fazit: Im Sinne der Wertorientierung messen
wir wahrhaftig nicht immer das Richtige. Nach
dem schon era/ähnten Motto: „Was gemessen
wird, wird befolgt!" wird beispielsweise häufig
durch Honorierung von Stückzahl-Ausbringung
unüberlegt sogar Kapitalbindung produziert.
Konsequenz: Alle Verbesserungspotenziale er–
schließen.
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