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Basis:
Erfolgs–
rechnung
Bilanz
EBIT
Abschreibungen
Veränderung
Work ing Capi tal
Veränderung
Anlagevermögen
Mi ttelzuf luss aus
laufender Ge–
schäf tstät igkei t
Mi ttelzuf luss aus
Invest i t ionstät igkei t
I—
Geldsaldo
(Free Cash Flow)
Abb. 2: Liquidität (Berechnungsschema
• Unternehmen mit sehr profitablem Umsatz
werden bei vorzüglichem Auftragseingang
den Durchsatz am Engpass (z.B. begrenzte
Kapazitäten in der Endmontage eines Unter–
nehmens) optimieren. Auch zu Lasten von
(hoffentlich nur leichten) Überbeständen!
Schließlich ist eine im Engpass vedorene Ein–
heit eine für das gesamte Unternehmenssys–
tem verlorene Einheit!
• Unternehmen mit kritischer Liquidität wer–
den gezielt versuchen, ihre Liquidität zu
optimieren. In Krisenzeiten geht Liquidität
vor Rendite, heißt es. Ohne Liquidität ist ein
Unternehmen betriebswirtschaftlich tot.
Immer ausreichend Liquidität an Bord zu
haben muss also ein weiterer wesentlicher
Zielmaßstab sein. Das kann dazu führen,
dass beispielsweise solche Aufträge vorge–
zogen werden, die rasche Liquidität durch
schnelles Inkasso versprechen, auch wenn
dadurch Extra-Bestände durch die Verzö–
gerung der anderen Aufträge geschaffen
werden.
Fazit:
Unterschiedliche Einstellungen, aber
auch Anlässe prägen die jeweils verfolgten Un–
ternehmensziele und demgemäß die zugehö–
rige Unternehmenssteuerung. Im Kern geht es
dabei jedoch auf längere Sicht immer um einen
Erhalt oder eine direkte Steigerung des Unter–
nehmenswerts. Die Wertorientierung mit der
Gestaltung des Ergebnis- und Vermögensastes
erscheint generell als äußerst zweckmäßige
Grundlage zur längerfristig ausgelegten Unter–
nehmenssteuerung.
Mlttel-
> fluss-
rechnung
Als weiterer wesentlicher Maßstab zu Unter–
nehmenssteuerung ergibt sich die Liquidität.
Was zeigt die Praxis?
Die oben enwähnte vorherrschende Zustim–
mung der betriebswirtschaftlichen Szene zum
Begriff der Wertorientierung bedeutet jedoch
nicht, dass derzeit Wertorientierung in allen
Unternehmen oder auf allen Führungsebenen
eines Unternehmens praktiziert oder an–
gestrebt wird. Wie bei einem windgetriebenen
fruchtbaren Mai-Regen mit seiner Regen–
schleppe, der zunächst die Spitze eines Berg–
kegels benetzt und dann allmählich von oben
nach unten mehr und mehr auch die Bergflan–
ken erfasst, lässt sich die Durchdringung der
Wertorientierung in einer Unternehmenshier–
archie verfolgen.
Man kann in der Praxis drei wesentliche unter–
schiedliche Einsatzmuster zur Wertorientierung
unterscheiden":
1. Die Analysten-Lösung:
Wertorientierte
Kennzahlen werden vom Top-Management
zur Kommunikation nach außen insbesonde–
re für den Kapitalmarkt verwendet.
2. Die Fortgeschrittenen-Lösung:
Wertorien–
tierte Kennzahlen werden im Top-Manage–
ment venwendet. Sie dienen der Planung und
Steuerung von Unternehmenseinheiten. Eine
Durchdringung des Konzeptes imGesamtun–
ternehmen über alle Leitungsebenen liegt
nicht vor
3. Die Professionellen-Lösung:
Wertorientie–
rung wird umfassend in Zielplanung, Be–
richtswesen und Anreizgestaltung eingesetzt.
Aus den wertorientierten Kennzahlen für das
Unternehmen werden Werttreiber für die ein–
zelnen Unternehmensbereiche abgeleitet.
Fallbeispiel: Ein Unternehmen auf
dem Weg zur Fortgeschrittenen-
Lösung
Bei einem Hersteller von weißer Ware verwen–
det das Top-Management neben anderen Steu–
erungssystemen auch ein wertorientiertes Steu–
erungssystem. Als Hauptzielgröße für den
Werksleiter wird jedoch die ausgebrachte
Stückzahl pro Tag bzw. pro Monat ven/vendet.
Diese Zielgröße ist für ihn auch Basis seines
Anreizsystems.
Nicht alle Unternehmen werden von der Regen–
schleppe erfasst: Neben den drei erwähnten
Unternehmenstypen gibt es viele, insbesondere
mittelständische Unternehmen, die ihr Unter–
nehmen durchaus erfolgreich nicht nach explizit
wertorientierten Maßstäben führen.
Fazit:
Man kann also auch ohne Wertorientie–
rung erfolgreich Unternehmen führen.
Aber: Man konzentriert sich dabei traditio–
nell auf den Ergebnisast und vergibt die
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