Basic HTML-Version
Der
große Nutzen der Wertorientierung liegt in
der zusätzlichen
Betrachtung der Kosten,
die durch das im Anlage- und Umlaufver–
mögen gebundene Kapital entstehen.
Denn
die
Verringerung der Kapitalkosten durch eine
Verringerung der Kapitalbindung in Anlagever–
mögen und Working Capital wird in der Praxis
selten hinterfragt. So bleibt die Verzinsung des
eingesetzten Gesamtkapitals, und dabei insbe–
sondere die Verzinsung des eingesetzten Ei–
genkapitals in Form von Opportunitätskosten,
unberücksichtigt.
Fazit: Die wertorientierte Unternehmensfüh–
rung fordert von jedem Geschäftsverantwort–
lichen, in seinem Unternehmen oder Unterneh–
mensbereich einen positiven Geschäftswertbei–
trag zu erbringen, also mindestens die Kapital–
kosten zu verdienen. Durch Berücksichtigung
der Kapitalkosten wird eine Ermittlung und Ge–
staltung von Gesamtkapital- und Eigenkapital-
Zinsen zwingend.
Wertorientierte Unternehmens-
steuerung: Lohnt s sich?
Jede Veränderung eines existierenden Systems
zur Unternehmenssteuerung bedeutet einen
Extra-Aufwand. Lohnt es sich denn, in ein neu–
es System zur wertorientierten Unternehmens-
steuerung zu investieren?
Eine allgemeingültige Antwort lässt sich zwar
nicht geben.
Empirische Untersuchungen
zeigen jedoch hochinteressante Potenziale:
- Die Auswertung von 400 Projekten zum
Einsatz von wertorientierter Unternehmens-
steuerung mit dem Focus allein auf Pro–
zessverbesserungen erbrachte
Verbesse–
rungspotenziale der Gesamtkapitalver-
zinszung
um 15 - 30 %.
• Durch wertorientierte Unternehmenssteue–
rung wurde das
Working Capital
in einem
Großkonzern in unterschiedlichen Ge–
schäftseinheiten binnen zwei Jahren um bis
zu 30 %
reduziert.
Dies bedeutet erheb–
liche Verbesserungen der Cash- und Rendi–
te-Situation.
Wer diese Potenziale realisieren möchte, muss
eine wertorientierte Unternehmenssteuerung
einführen. Denn es heißt zurecht:
(nur) was
gemessen
wird, wird
befolgt!
Wertorientierte Unternehmens-
steuerung: Geeignet für alle
Lebenslagen?
Zweckmäßige Maßstäbe einer Unternehmens-
steuerung sollten sich aus den Unternehmens–
zielen ableiten lassen. Hier gibt es ganz unter–
schiedliche Zielvorstellungen. An zwei Extrem–
positionen von Unternehmerverhalten sollen die–
se Unterschiede verdeutlicht werden:
* Ein Unternehmer kann wirtschaften wie
ein Waldbauer:
so ernten und pflanzen,
dass die übernächste Generation ein ausrei–
chendes Auskommen mit den langsam, aber
stetig nachwachsenden Ressourcen hat.
Es
geht hier ausgeprägt um ein längerfristiges
Überleben des Familienunternehmens durch
Erhalt des Unternehmenswerts und nicht um
kurzfristiges Optimieren oder gar Maximieren
der Rendite für die eingebrachten Ressour–
cen. Die skizzierte, gar nicht hintenwäldle-
rische Denkhaltung, ist in der Wirtschaftspra–
xis tatsächlich bei einigen Familienunterneh–
men zu entdecken.
- Ein Unternehmer kann das Unternehmen
aber auch „aufhübschen" wie ein Braut–
werber:
die Braut, die unter die Haube kom–
men soll, wird geschmückt, um potente Inter–
essenten zu finden. Bei mergers&acquisitions
zeigen sich die attraktiven Seiten einer Par–
tie für den Investor insbesondere in deren
hoher Gesamt- oder Eigenkapitalrendite,
also wertorientierten Kategorien. Folgerich–
tig werden diese Seiten kosmetisch behan–
delt.
Kurzfristig können sich Prioritäten jedoch durch–
aus verschieben,
wie zwei
Beispiele zeigen:
NOPAT
Nel
Operating
Profil
After
Taxes
GWB
Geschäfts-
vyertbeitrag'
EBIT
Eamings
Before
Inlerest and
Tax
Betriebs-
_
ergebnis
nach
Steuern
minus
Kapital–
kosten
Abb 1: Geschäftswertbeitrag (Berecbnungsschemal
Betnebs-
e r gebn i s
vor •
Steuern
minus
Ertrags-
Steuern
Geschäfts- _
vermögen
mal
Kapital–
kostensatz
-Umsatz
Basis:
^
Erfolgsrechnung
Funktions–
kosten
(ohne Kapital-
Kosten)
Anlage-
"vermögen
(fixed Assets)
plus
y
Bilanz
_Wori<ing
Capital