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zwei Typen von Performance Measurement-
und Managementsystemen etabliert, wertori–
entierte Steuerungskonzepte einerseits sowie
die Balanced Scorecard (BSC) andererseits
(vgl. Abb. 2).
Bei den wertorientierten Steuerungskonzepten
wird die Steigerung des Unternehmenswertes
bzw. Shareholder Values als primäres Unterneh–
mensziel verstanden. Wertorientierte Perfor–
mancemaße versuchen so die Wertschaffung
im Sinne der Steigerung des Marktwerts des Ei–
genkapitals eines Unternehmens abzubilden.
Dabei haben sich - entwickelt von Beratungsge–
sellschaften - vielfältige Ansätze herausgebil–
det. Am bekanntesten sind die Discounted Cash
Flow-Methode (DCF), der Cash Flow Return on
Investment (CFROl) und daraus abgeleitet der
Cash Value Added-Ansatz (CVA) sowie der Re–
turn on Capital Employed (ROGE) und daraus
abgeleitet der Economic Value Added (EVA). Der
Economic Value Added ist das in der Praxis gän–
gigste Verfahren. Hier wird unterstellt, dass ein
Unternehmen nur dann Wert generiert, wenn
die Rendite auf das eingesetzte Kapital die
Kapitalkosten des Unternehmens übersteigt.
Diese Überrendite multipliziert mit dem inves–
tierten Kapital misst die jährliche Wertsteige–
rung oder Wertvernichtung.
Wertorientierte Steuerungskonzepte werden
insbesondere wegen ihrer einseitigen Aus–
richtung an den Interessen der Eigenkapital–
geber kritisiert. Dem gegenüber berücksich–
tigt die Balanced Scorecard neben den Inter–
essen der Shareholder (Finanzperspektive)
implizit die Interessen der Kunden und Liefe–
ranten (Kunden- und Prozessperspektive) so–
wie der Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungs–
perspektive).
Das Kennzahlensystem wird damit zum Binde–
glied zwischen der Entwicklung einer Strategie
und ihrer Umsetzung. Der strategische Füh–
rungsprozess wird durch strategiebezogene
Kennzahlen und Maßnahmen unterstützt. Hier–
durch kann insbesondere die weit verbreitete
Schwachstelle einer mangelnden Verknüpfung
von Strategie und operativer Planung beseitigt
werden. Problematisch enweist sich am Konzept
der Balanced Scorecard insbesondere aber der
hohe Aufwand bei der Implementierung und das
dazu erforderliche Know-how.
„traditionel l" f inanzwirtschaft l iche
Kennzahlensysteme
I RO l
• RL
- System
I ZVE I
- System
„moderne" Performance
Measurement Systeme
I
Balanced Scorecard
I
Wertor ient ierte Systeme
- DCF
- CVA / CFROl
- EVA / ROGE
Abb. 2: Klassifikation von Steuerungssystemen
ROGE als Steuerungskonzept
hJach Abwägung aller Vor- und Nachteile (vgl.
Abb. 3) haben wir uns für ein wertorientiertes
Steuerungskonzept und hier speziell für den Re–
turn on Capital Employed (ROCE) entschieden.
Dabei spielt nicht nur die
Zugehörigkeit zum
Deutsche Bahn Konzern
eine Rolle, bei dem
der ROCE die zentrale Steuerungsgröße ist.
Wichtig war vielmehr auf ein Konzept zurück zu
greifen, welches in einem
mittelständischen
Unternehmen
mit rund 400 Mitarbeitern und
sechs Standorten
mit vertretbarem Aufwand
umsetzbar
und von den operativ verantwort–
lichen Führungskräften auch verstanden wird.
Der ROCE bietet eine
verhältnismäßig ein–
fache Steuerungslogik.
So bildet das Capital
Employed das zu verzinsende Kapital ab. Es
entspricht dem Anlagevermögen plus dem
Nettoumlaufvermögen bzw. Working Capital.
Das Eamings before Interest and Taxes (EBIT)
stellt das zur Bedienung des Capital Employed
zur Verfügung stehende Ergebnis vor Steuern
und Zinsen dar Die Finanzierungspolitik imUn–
ternehmen oder Veränderungen der Zinskondi–
tionen auf den Finanzmärkten spielen beimEBIT
keine Rolle. Beide Größen, EBIT und Capital Em–
ployed, lassen sich verhältnismäßig einfach aus
der Bilanz sowie aus der Gewinn- und Verlust–
rechnung herteiten und gegebenenfalls um
(nicht operative) Sondereffekte bereinigen.
Schließlich zeigt der Vergleich des ROCE mit
den Kapitalkosten dieWertschaffung bzw. Wert–
vernichtung an.
Die Problematik des ROCE, dass die Kennzahl
auf Restbuchwerten basiert und somit die Ge–
fahr der
Unterinvestition
besteht, kann in Kauf
genommen werden, zumal die wesentlichen
Stellhebel zur Beeinflussung des ROCE bei Bus–
unternehmen eher im EBIT und weniger im Ca–
pital Employed zu sehen sind. Ceteris paribus
erhöht sich die Renditegröße ROCE bei gleich
Vorteile des ROCE Konzeptes
I Einfaclie Steuerungslogik:
- CapilaI Employed t>ikM|u verzinsendes
Kapital ab,
.
iM
- Vorsleuerkonzept,
™
- EBIT sieht zur Bedienung des Capital
Employed zur Verfügung,
- ggf Bereinigung um nicht operative Effekte /
Sondereffekte.
- Hebel zur Beeinfllussurig des ROCE sovirie
entsprechende Werttreiber und dazugehörige
Kennzahlen lassen sich unternehmens–
individuell herleiten.
I Einfache Ableitbarkeil aus Bilanz sowie Gewinn-
und Verlustrechnung
I Vergleich ROCE mit den Kapitalkosten zeigt
Wertschaffung / Wertvernichtung an
Nachteile des ROCE Konzeptes
I Nur für ganze Unternehmen oder Unternehmens–
teile mit vorhandener Bilanz und Gewinn- und
Verluslrechnung geeignet
I Gefahr der Unterinvestiikjn (Buchvirertkonzept).
I Im Vergleich zu anderen wertonentierten
SIeuerungskonzepten (z B DCF. CVA) weniger
zahlungsstronDorientiert.
Abb. 3: Vor- und Nachteile des ROCE-Konzepts
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