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Die Erfolgschancen einer BSC
hängen ab von ihrer Passfähigkeit
zum handlungsleitenden System
des Unternehmens
Die Handlungsweise in einem Untemehmen
wird von mehreren Faktoren beeinflusst, die im
Verlauf der Jahre aufeinander eingespielt sind
(S
.Abb. 7):
Wenn die konkrete Ausprägung der Faktoren mit
der beschlossenen Strategie des Unternehmens
und ihrer Umsetzung durch den BSC-Prozess
harmoniert, sind kaum Schwierigkeiten zu beob–
achten. Das ist jedoch nicht notwendigera/eise
gegeben. Oftmals werden mit der Entwicklung
einer Strategie signifikante Veränderungen an–
gestrebt, die nicht ohne Folgen für das hand–
lungsleitende System umgesetzt werden kön–
nen. Dann ist ein Programm zu entwickeln, wie
die einzelnen Faktoren sukzessive an die strate–
gischen Erfordernisse angepasst werden sollen.
Das geht weit über den BSC-Prozess hinaus, ist
aber für seine nachhaltige Weiterführung von
nicht zu unterschätzender Bedeutung.
Bemühen wir noch einmal unser Beispiel des
Fußball-Vereins; dort haben sich folgende Auf–
gaben ergeben:
I. ZJelsystem
Aufgabe; Von der Vorgabe zum gemeinsamen
Bild der Zukunft (den Schritt hatten sie mit der
Erarbeitung der BSC bereits getan)
II.
Organisation (Leistungsprozess)
Aufgabe; Vom Kostendenken zur Balance der
relevanten Interessengruppen
III. Werte(n)
Aufgabe; Von Lohn & Preis zur Wertschätzung
IV. Strukturen
Aufgabe; Von Schnittstellen zu wertebasierten
Nahtstellen
V. Unternehmens-/ Führungs-Kultur
Aufgabe; Vom trennenden zum kooperativen
Wettbewerb
VI. Verantwortung
Aufgabe; von der Stellenbeschreibung zur per-
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sönlichen Ergebnis-Orientierung
VII. Kommunikation
Aufgabe; von der Verlautbarung zur zielbezo–
genen Interaktion
Es ist hier nicht der Platz, den gesamten wei–
teren Ablauf zu beschreiben. Die beispielhaften
Aufgabenstellungen sollen nur verdeutlichen,
dass der BSC-Prozess in vielen Fällen In einen
umfassenderen Veränderungsprozess einge–
bunden werden muss, damit er nachhaltig im
Unternehmen verankert werden kann. Dass die
Mühen sich lohnen, haben wir bereits enwähnt.
Allein, wir müssen bereit sein, sie uns anzutun.
Literatur
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Grundlagen und Praxis, Campus, Frankfurt/M.
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Kaplan, R.S. / Norton, D.P (1992); The balanced
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Kaplan, R.S. / Norton, D.P (2001); Die strate–
giefokussierte Organisation, Schäffer-Poeschel
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theorie zum Unternehmenserfolg, Campus,
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Schäffer U. / Matlachowsky, P (2007); Warum
das Konzept von KAPLAN/NORTON scheitern
musste, Eine fallstudienbasierte Analyse der
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deutschen Unternehmen, Positionspapier der
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Simon, H. (2007); Hidden Champions des 21.
Jahrhunderts, Die Erfolgsstrategien unbe–
kannter Weltmarktführer Campus, Frankfurt/
New York
Fußnoten
' Kaplan, R.S. / Norton D.P (1992)
^ Kaplan, R.S. / Norton, D.P (1996); The Balan–
ced Scorecard; Translating Strategy into Ac-ti-
on, Harvard Business School Press
^ Die amerikanische Fassung wurde von Peter
Horväth ins Deutsche übertragen und 1997
veröffentlicht.
Siehe http;//controllerakademie.de/fachsem/
fachsem_bsc.html
^Int. Controller Verein (2003)
^ vgl. Schäffer U, / Matlachowsky, P (2007)
Kaplan, R.S. / Norton, D,P (2008), S. 37
^ vgl. Gälweiler A. (1974)
^ Das WEG-Symbol steht in der Tradition von Dr
Albrecht Deyhle für die Balance von Wachs–
tum, Entwicklung und Gewinn. Bereits Ender
der 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts ent–
wickelt, hat es inhaltlich den Kern der 25 Jah–
re später entwickelten Balanced Scorecard
bereits vorweg genommen.
' ° vgl. Nalebuff, B, / Brandenburger A. (1996)
" vgl. Simon, H, (2007)
' 2
Einstein, A. (1993), S.116
" vgl. Friedag, H.R. / Schmidt, W. (2002)
'•^ http;/
men. 183.html?
vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P (2001), S. 12
in Anlehnung an Drennan, D. (1992), S. 219
ff
' dieser Begriff ist der Studie von Schäffer U. /
Matlachowsky, P (2007) entnommen
'® die Abbildung ist dem neuen Buch von Frie–
dag / Schmidt entnommen „Die 6. Welle -
Kooperation, der entscheidende Wettbe–
werbsfaktor" (erscheint im Mai 2009 Im
Haufe Verlag)
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