Basic HTML-Version
Aktionen füllen und die Arbeit durch das Bün–
deln dieser Aktionen in strategische Projekte or–
ganisieren, können wir das strategische Han–
deln in den Alltag überführen. Das strategische
Geschäft wird zum täglichen Job für jedermann
oder wie Kaplan und Norton es formuliert ha–
ben: „St rategy as everyone's everyday
Job
,..15
Das Herangehen wird komplexer, wenn in grö–
ßeren Unternehmen der BSC-Prozess in mehre–
ren Geschäftseinheiten sowie ihren Bereichen
und Abteilungen verbreitet werden soll. Dann
kann schnell die Einfachheit des grundsätz–
lichen Ansatzes verloren gehen, wenn wir uns
nicht ausreichend Zeit nehmen für die Architek–
tur des Gesamt-Prozesses.
Dabei geht es zum Einen um die Prüfung der
strategischen Relevanz der verschiedenen
Struktureinheiten. Der geschilderte Weg von der
Erarbeitung eines scharfen Geschäftsmodells
über das Strategische Haus bis hin zur Organi–
sation strategischer Projekte ist mit Aufwand
verbunden und bindet die Aufmerksamkeit ei–
ner Vielzahl von Menschen über eine beträcht–
liche Zeit. Es gilt ja, das systematische Be–
treiben des strategischen Geschäfts zu er–
lernen. Insofern ist es ratsam, nicht mit dem
Schinken nach der Wurst zu werfen, wie wir in
Berlin sagen. Es muss sich lohnen, den BSC-
Prozess zu differenzieren. Dann allerdings ist er
in gleicher Weise wie beschrieben in allen rele–
vanten Geschäftseinheiten zu realisieren. Wobei
darauf zu achten ist, dass die gemeinsame
Zielausrichtung des Unternehmens als Ganzes
erhalten bleibt.
Zum Anderen geht es um die Verknüpfung der
verschiedenen Ebenen. Bei vielgliedrigen Unter–
nehmen wachsen der Abstand und das Unver–
ständnis für die praktischen Bedürfnisse des
Arbeitsalltags schnell, wenn mehr als zwei Ebe–
nen miteinander verflochten werden. Das liegt
an den Unterschieden zwischen den Erfah–
rungswelten und der damit verbundenen Ge–
fahr, mit denselben Worten aneinander vorbei
zu reden. Sie sind zu oft mit unterschiedlichen
Bedeutungen belegt. Das gilt auch für Kenn–
zahlen, sobald sie in unterschiedliche Kontexte
eingebunden werden. Deshalb muss abgewo–
gen werden, welche Einheitlichkeit der BSC in
Struktur und Inhalt über alle Ebenen gewahrt
Der jeweilige
Vorgesetzte des
Bereichsleiters
(Super-Boss) stellt die
übergeordneten Ziele
vor; diese werden
durch das Team in
Bereichsziele
übersetzt und
anschließend vom
Super-Boss
"abgenommen".
Abb. 6: Kaskadierung nach dem „Super-Boss-PrinzJp""
und inwieweit den spezifischen Besonderheiten
Raum gegeben werden soll. Dabei hat es sich
bewährt, kaskadenförmige Verknüpfungen von
jeweils 2 Ebenen zu realisieren - wir nennen es
das „Superboss-Prinzip" (s. Abb. 6):
Wie und mit welchen Subzielen die untergeord–
neten Bereiche zur strategieorientierten Zieler–
reichung des Unternehmens beitragen, kann
und sollte im jeweiligen Bereich festgelegt wer–
den. Das übergeordnete Zielsystem wird zu Be–
ginn vom jeweiligen Vorgesetzten des Bereichs–
leiters („Super-Boss") dem Bereich vorgestellt;
und nach Abschluss des Zielerarbeitungspro–
zesses wird das Ergebnis von diesem abge–
nommen. Dieser kaskadenartig verlaufende
Prozess fördert nicht nur die unternehmens–
weite Ausrichtung der Bereichsziele sondern
auch die Motivation der Beteiligten und unter–
stützt so das Gemeinschaftsgefühl im Unter–
nehmen.
Der letzte Schritt auf diesem Weg ist meist die
Einbindung des BSC-Prozesses in den Manage–
ment- und Planungskalender Dann können wir
die zu entartenden Ergebnisse aus den strate–
gischen Projekten in der mittelfristigen Planung
verankern und so verbindlich festschreiben.
Gleichzeitig werden auch die erforderlichen
Ausgaben auf die Jahresscheiben verteilt und
die zumeist notwendigen Finanzierungsent–
scheidungen auf der Basis von Wirtschaftlich–
keitsbetrachtungen vorbereitet. Schließlich wer–
den die Kennzahlen der BSC in das Reporting
des Unternehmens eingebunden. Damit erhält
der BSC-Prozess endgültig seinen festen Platz
in den jährlichen Management-Zyklen.
Wer soweit gekommen ist, hat schon viel er–
reicht. Doch auch dann kann der Prozess noch
scheitern, wenn das „handlungsleitende
Sys t em" ' ' die Balanced Scorecard auf
Dauer nicht akzeptieren wird.
I. Zlel-Systsm
VII. Kommunikat ion
VI . Verantwortung
II. Organisation
(Produkte S Technologie)
III Werte<n)
V. Unternehmens- / Führungs-
Kultur
IV. Strukturen
Abb. 7: Konstellation eines handlungsleitenden Systems"
83