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Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
strategisch
Tabellenplatz
Fanclubs
|#T Vereinsmitglieder
(Tabellenplatz)
'
0 # Regionalkonial^le/M.
(Vereinsmitglieder)
Bereich; Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan 06
in ME
in %
0 100%{
- U
46%!
-2
90%
••
94%|
Erwartung
restl Jahres-
Abweichung
zum Plan JE
Zeit
ende
10
29
26
in ME
2
in%
•
|2. operative Zahlen
lopwatlv
T€ Innenfinanzkraft
1%
Stadion-Auslastung
Ist per 06
125%'
104%
T€ Umsatzerlöse
T€ TV-Einn
Sponsoren-Einn
Gesamtkoslen
650
3 462
5600
4.7801
45
Abweichung zum
Plan 06
in ME
in %
-15i
81%
4%
105%
453
-705
87%
93%
96%
97%
6
%i
Erwartung
restl
Zeit
+600
»10%
.3950
+5860
+5 200
-13 700
•1.310
Jahres–
ende
1.250
96%
Abweichung
zum
Plan JE
in ME
in %
50
104%
11%
113%
7.412
598
93%
11.460
- f 40
96%
9.980
20
100%!
-27,497
1.003
96')^
1355
t
90%
3 Pro
i
für die Zielerreichung
• Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
• Unser neuer Fanbeauttragter konnte erst zum 01 04 seine
Aufgaben übemehmen.
• Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben
Abb. 5: Berichts-Scorecard
. eingelettM» Maanahnwrt
• ^ • • • • • i
• Polizei-Zusammenarbeil intensivieren
* Presseart>eit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-polentials" aus
den unteren Ligen
• Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
- > Gratiskanen für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Enweiterunq
Izusündig Termin
Aa
Bb
Co
DdA/orstand
22 06.
2808.
1510
25.08.
' verstärkte Suche nach einem Stornier aus der Region
' variable Gehaltsstnjktur ausfeilen
lusUndig Termin tSiS
. ,
2 4
07
Beirat
30 09.
82
Aus einer derartigen Zusammenstellung we–
sentlicher Kennzahlen kann man natürlich auch
ein übersichtliches Reporting entwickeln. Wir
haben sie deshalb als „Berichts-Scorecard"
bezeichnet^'^. Das ist zwar auch nichts anderes
als ein Kennzahlensystem; allerdings eng ver–
bunden mit der Strategie des Unternehmens
und dem daraus abgeleiteten Handlungsrah–
men des Strategischen Hauses. Für unseren
Fußballverein könnte die Berichts-Scorecard
folgendes Aussehen haben (s. Abb. 5):
Folgende Plausibilitätspaare werden dabei ge–
genübergestellt:
• Tabellenplatz - Innenfinanzkraft, TV-Einnah–
men [€]
• Fanclubs [Anzahl] - Stadion-Auslastung [%]
• Vereinsmitglieder [Anzahl] - Umsatzerlöse,
Gesamtkosten [€]
• Regionalkontakte
[0
Anzahl] - Sponsoren-
Einnahmen [€]
Diese Gegenüberstellung konkretisiert zugleich
die strategische Ausrichtung und verzahnt sie
mit der unternehmenspolitischen Orientierung
des operativen Geschäfts.
3. Strategie ist die Kunst,
zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Konstel–
lationen zu unterscheiden.
Wir sprechen so gern von Gewinnmaximierung
oder Minimierung der Kosten. Das sind Phanta–
sieprodukte des Denkens, die so simpel er–
scheinen, aber mit dem realen Leben wenig ge–
mein haben. In der Praxis geht es nicht um Ex–
trem-, sondern um Grenzwerte. Es gibt immer
ein Wechselspiel zwischen Chancen und Ri–
siken sowie der damit verbundenen Verantwor–
tung, das nur in einem relativ kleinen Bereich
stabile Gleichgewichtszustände erlaubt. Wir be–
wegen uns letztlich in Korridoren. Die gegen–
wärtige Finanzkrise ist ein gravierendes Bei–
spiel, zu welchen Folgen ein massives Verlas–
sen dieser Korridore führen kann.
Es ist also an der Zeit, das Denken in Ex–
tremwerten zu überwinden; und einige An–
sätze dafür sind durchaus zu erkennen. Con–
troller kennen das WEG-Symbol, das für
Ausgewogenheit statt Gewinn-Maximie-
rung steht. Der Internationale Controller
Verein verfolgt das Konzept des nachhal–
tigen Controllings' ' '. Im Mittelstand stehen
die Traditionen des ehrenwerten Kaufmanns
und der nachhaltigen Wirtschaftlichkeit nach
wie vor hoch im Kurs. Hier gehört es zur ge–
wohnten Praxis, sich maßvoll zu verhalten und
Extreme zu vermeiden.
Dennoch, wer es nicht gelernt hat, sich in Kons–
tellationen zu bewegen, dem fällt es schwer, die
aus manchen Lehrbüchern überkommenen
Rade der Gewinnmaximierung und Kostenmini-
mierung zu verlassen. Es fällt ihm schwer die
oftmals relativ schmalen Erfolgskorridore zu er–
kennen; mitunter werden schon die Bemü–
hungen zur Analyse derartiger Bedingungsgefü-
ge als Irnweg abgetan. Und so handeln wir noch
viel zu oft wie der Bauer der seiner Kuh das
kostenträchtige Fressen abgewöhnen wollte.
Als er endlich Erfolg hatte, war das dumme Vieh
tot.
Hier kann die Balanced Scorecard auf hen/orra-
gende Weise das Denken positiv beeinflussen,
weil sie die Ausgewogenheit der Interessen zum
Programm erhebt. Allein das „Balanced" ih–
res Namens kann zur Abkehr von einsei–
tigen Extremen beitragen, wenn wir es ernst
nehmen. Die Schärfung des Geschäftsmodells
und die Strenge des durch das Strategische
Haus gesetzten Handlungsrahmens tragen das
Übrige dazu bei. Allein, es reicht nicht aus; wir
müssen letztlich bereit sein, die Konsequenzen
zu ziehen und zu tragen, indem wir entspre–
chend handeln.
4.
Strategie ist die Kunst, erfolg–
reiche Konstellationen aktiv
herbeizuführen und zu nutzen.
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es",
hat Erich Kästner gesagt. Wer im Fußball eine
torgefährliche Konstellation erreicht und nicht
schießt, kann nicht gewinnen. Deshalb müssen
Methoden einfach (nicht simpel) und hand–
lungsrelevant sein, wenn sie sich in der Praxis
durchsetzen wollen.
Der BSC-Prozess hat dieses Potenzial. Wenn
wir das Strategische Haus mit zielgerichteten
ONTROLLER