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CM März/Apr i l 2009
• Kernbedürfnis der Kunden - Stärkung des Selbstwertes durcti Heimat-
verbundentieit
• Kernkompetenz des Vereins - Fußballfeste feiern
• Einzigartigkeit des Vereins - Identifikation der Menschen in der Region
mit uns
Für den Zeitraum bis 2010 haben die Vereinsmitglieder als Leitziel be–
schlossen „Wir steigen in die Liga auf", damit sie das Bild als Identifika–
tions-Verein für die Region nachhaltig ausbauen können. Am Tabellenplatz
(als Leitkennzahl) wollen sie merken, ob sie erfolgreich sind oder nicht.
Um die Konstellationen zu berücksichtigen, in deren Rahmen der Verein
seine Strategie umsetzen will, wurde folgendes strategisches Haus entwi–
ckelt (s. Abb. 4):
Die „Aufgänge" (Spalten) des Hauses charakterisieren jene strategischen
Themen unserer Geschäftsprozesse,
die jetzt auf der Tagesordnung
stehen.
Auf welche inhaltlichen Fragen wollen wir unsere Aufmerksam–
keit und unsere Kräfte bei der Umsetzung der Strategie in der nächsten
Zeit konzentrieren? Das soll nicht bedeuten, dass es nicht noch andere
wichtige Fragen zu lösen gilt. Es soll uns nur bei der Entscheidung helfen,
womit wir jetzt anfangen wollen.
Und wenn die ersten Aufgaben be–
wältigt sind, werden wir uns den nächsten zuwenden. Für jedes Thema
wird ein Ziel formuliert und eine Kennzahl, mit deren Hilfe wir erkennen
wollen, ob wir Erfolg haben.
Die „Etagen" (Zellen) des Hauses stehen für jene Stakeholder die für das
Erreichen unseres Leitziels besonders relevant sind. Es gibt sichedich
noch viel mehr Stakeholder mit denen der Verein zu tun hat. Aber auch
hier gilt der Spruch; Weniger ist
mehr.
Weil wir unsere Kräfte auf das
jetzt Maßgebliche konzentrieren können. Zum Schluss geht es darum,
die
relevanten Stakeholder mit ins Boot zu holen. Ausgehend von de–
ren Sicht
(Perspektive) müssen wir die Frage beantworten; Wie können
wir gemeinsame Interessen an der Umsetzung der Strategie des Vereins
entwickeln? Und analog zu den strategischen Themen konkretisieren wir
diese Entwicklungsgebiete für gemeinsame Interessen durch Ziele und
Kennzahlen.
Das strategische Haus
umreißt auf diese Weise in konzentrierter Form
die wichtigsten Charakteristika jener Konstellation, von der wir uns am
ehesten Erfolg versprechen. Wir haben damit einen Zielrahmen zur Verfü–
gung, mit dessen Hilfe wir entscheiden können, was wir tun und was wir
lassen wollen. Jede „Wohnung" bildet die Schnittfläche eines strate–
gischen Themas und eines Entwicklungsgebietes. Wenn wir sie mit Akti–
onen füllen, können wir prüfen, ob sie sowohl dem Ziel des Themas als
auch jenem des Entwicklungsgebietes gerecht werden. So lässt sich die
Spreu vom Weizen trennen.
Allerdings gilt es zu beachten, dass wir uns bei der Konstruktion des stra–
tegischen Hauses auch geirrt haben können. Es lässt sich nie mit Be–
stimmtheit sagen, ob wir die „richtige" Konstellation ausgewählt haben -
das wissen wir immer erst hinterher In dieser Beziehung ist die
Vergan–
genheitsanalyse von großem Wert.
Aus ihr können wir erkennen, wel–
che Konsequenzen eine Entscheidung unter bestimmten Konstellationen
nach sich gezogen, wie sie die Möglichkeiten der weiteren Entwicklung
beeinflusst hat. Wir können uns befähigen, die Muster derartiger Situati–
onen intuitiv wiederzuerkennen und lernen, Regeln für das Verhalten in
vergleichbaren Bedingungen abzuleiten.
Allein, eine verlässliche Vorhersage ergibt sich daraus nicht - schon des–
wegen, weil nur Wahrscheinlichkeiten dafür existieren, ob und wann eine
vergleichbare Konstellation eintreten wird. Deshalb müssen wir immer
wieder die Plausibilität unserer Annahmen hinterfragen. Und wir soll–
ten relativ einfache Konstellationen wählen, weil in bestimmten Grenzen
eine geringere Genauigkeit dieWahrscheinlichkeit erhöht, dass eine mög–
liche Konstellation auch real wird. Albert Einstein hat diese Faustregel auf
den Punkt gebracht; „Man soll die Dinge so einfach wie möglich ma–
chen, aber nicht noch einfacher"'^.
Eine Form der Plausibilitätsprüfung ist die Gegenüberstellung der Zielgrö–
ßen aus dem strategischen Haus mit den komplementären operativen
Zielgrößen der mittel- und langfristigen Untemehmensplanung. Das lässt
uns erkennen, ob die Ziele der Potenzialentwicklung und jene der Poten–
zialnutzung miteinander korrelieren. Gleichzeitig entsteht eine Auswahl
wesentlicher Kennzahlen für das Unternehmen bzw, für die mit der Balan–
ced Scorecard betrachtete Ebene des Unternehmens. Dabei fungieren die
strategischen Kennzahlen als Früh- und die operativen Kennzahlen als
Spätindikatoren. Eine rote Ampel auf der linken Seite signalisiert Hand–
lungsbedarf für das strategische Haus. Eine rote Ampel auf der rechten
Seite erfordert FeuenA/ehreinsätze, weil akute Gefahr besteht.
8 .
Cont ro l l er F a c h t a g u n g
12. J u n i 2009 i n H a n n o v e r
Ho t e l Novo t e l Hannove r
Con t r o l l i ng — Basis
Zukun f t ss i cherung und Wande l
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