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W i r s t e i g e n in d i e L i ga a u f
I d e n t i f i k a t i on s - Ve r e i n f ü r d i e R e g i o n
Tabellenplatz
Ziel
S t r a t eg i s che
T h e m e n
Kennzahl
mehr Zuwendung
N a c h w u c h s –
f ö r d e r u n g
Trainerquote
mehr Mitgl ieder
Mi t g l i ede r -
Wa c h s t um
Mitglieder!.
Verein
mehr Ei nnahmen
Me r c h a n d i s i n g /
B r a n d i n g
Umsatz
Potenzial
1
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Engagement
Sp i e l e r
Trainingspunkte
Image
F a n s
Fanclubs
Qual ifikation
Mi t a rbe i t e r
Fortbildungsquote
Kontakte
R e g i o n
Treffen
Bonität
I nv e s t o r en
Innenfinanz
kraft
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wol len wir es tun?
Abb. 4: Strategisches Haus
einbrechen". Nehmen wir bspw. einen Hersteller
elektronischer Bauteile mit einer Fertigungska–
pazität von sagen wir 10 Mio. € pro Jahr Wenn
er sich auf einem Markt bewegt, der jährlich ein
Volumen von 10 Mrd. € umsetzt, dann ist er mit
seinen 0,1% Marktanteil nicht nur ein „Nie–
mand"; er wird auch kaum in der Lage sein, das
Werte-Netz - die Konstellationen dieses Marktes
- zu überschauen. Er wird also immer Gefahr
laufen, zum Spielball Anderer zu werden.
Dass es auch anders geht, demonstriert gerade
im Mittelstand eine Vielzahl von Unternehmen,
die ihre Position durch Konzentration auf
Kernkompetenzen und auf dazu passende
Kunden
signifikant verbessern konnten. Sie ha–
ben durch Schärfung ihres Geschäftsmodells
einen für sie überschaubaren und gestaltbaren
Markt abgegrenzt".
Unser Elektronik-Hersteller sollte also durch Be–
sinnung und Beschränkung auf seine einzigar–
tigen Stärken das Spielfeld soweit klären, dass
er sich auf einen Markt mit einem Umsatzvolu–
men von vielleicht 100 Mio. € konzentriert. Dort
wäre er eine nennenswerte Größe, ein „Je–
mand" und hätte bei Ausbau seiner innovativen
• Dr Henvig Friedag
ist Inhaber der Firma Friedag Consult, Moderation in Unterneh–
men und Leiter des Öffentlichkeitsausschusses im Internationa–
len Controller Verein e.V.
E-Mail:
• Dr Walter Schmidt
ist Inhaber der Firma ask. Angewandte Strategie und Kommuni–
kation. Er ist Mitglied des Vorstands im Internationalen Control–
ler Verein e.V.
E-Mail:
Fähigkeiten sogar die Chance, zum Marktführer
aufzusteigen. Die Konstellationen dieses
Marktes kann er schneller überschauen und
zum Teil aktiv beeinflussen. Damit erschließen
sich möglichenweise Wachstumschancen, die
er auf dem Milliarden-Markt nicht finden kann,
weil seine Stärken dort unspezifisch verpuffen.
Eine solche Schärfung des Geschäftsmodells
ist
natürlich leichter gesagt als getan. Es erfordert
ambitionierte Ziele und sukzessive, konse–
quente Veränderungen des gesamten Unter–
nehmens; die Wechselbeziehungen seiner Sta–
keholder und jene mit der Umwelt eingeschlos–
sen. Dieser WEG ist steinig, doch er ist möglich
und viele Unternehmen sind ihn erfolgreich ge–
gangen, weil sie ihre Strategie darauf ausge–
richtet haben. Wer sich allerdings auf eine der–
artige Strategie einlässt, braucht Methoden der
Umsetzung, mit denen er jene maßgeblichen
Konstellationen abbilden kann, die er gestalten
will. Dafür kann der BSC-Prozess äußerst hilf–
reich sein.
Kehren wir deshalb - der Einfachheit halber -
wieder zum Fußballbeispiel zurück. Wir wollen
uns einen Verein anschauen, der ein klares Ge–
schäftsmodell entwickelt hat:
• Zielpersonen (Kunden) - die Menschen der
Region
ONTROLLER