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auf
dem richtigen
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sind. Gleichzeitig
kann uns der BSC-Prozess helfen, strategisches
und operatives Geschäft so miteinander zu ver–
zahnen, dass die Potenzial-, Geld- und Kapital–
ströme zum nachhaltigen Vorteil aller Beteilig–
ten ausgewogen aufeinander abgestimmt sind.
2. Strategie ist die Kunst, in
Konstellationen zu denken.
Wir sind gewohnt, uns Ursache undWirkung als
eine lineare Kette vorzustellen. Das erscheint
einfach und logisch. Die Entwicklung verläuft
von A über B nach C, weil A die Ursache von B
und B wiederum die Ursache von C ist. Oder
etwa nicht?
Derartige Ketten setzen einseitige Beziehungen
voraus, die wir gerne hätten, weil sie uns eher
beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es
uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nach-
zuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht
mehr als eine weit verbreitete Illusion, simplifi–
zierendes Denken. Denn reale Wirkung ist
immer Wechselwirkung. Das können wir gar
nicht umgehen - höchstens ignorieren. Die re–
alen Faktoren und Interessengruppen sind auf
vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen
miteinander verbunden. Zwischen ihnen be–
stehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das
betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb ei–
ner Unternehmung, als auch zwischen den
Marktteilnehmern, und schließt Wechselwir–
kungen mit der natürlichen und sozialen Um–
welt ein. Lineare Beziehungen entspringen
ausschl ießl ich der Phantasie unseres
(Wunsch-)Denkens.
Hier ist wieder eine Analogie zum Fußball hilf–
reich. Im Fußball würde niemand auf die Idee
kommen, einseitige lineare Ursache-Wirkungs-
Ketten zwischen Ton(vart, Verteidigung, Mittelfeld
und Sturm zu erfinden. Im Fußball entscheidet
die momentane Konstellation der 22 Spieler; und
es kann durchaus sein, dass gerade der aufge–
rückte Verteidiger eine Situation ermöglicht, aus
der heraus er zum erfolgreichen Torschuss
kommt - wie es im Eröffnungsspiel der Fußball-
Weltmeisterschaft des Jahres 2006 geschah.
Die Kreativität von Spielern und Trainerstab
läuft ja gerade darauf hinaus, Kraft, Schnellig–
keit, Kombinationsfähigkeit und Überblick
so zu entwickeln, dass die Mannschaft über 90
Minuten hinweg möglichst viele torgefährliche
Konstellationen herbeiführen und nutzen kann.
Gleichzeitig muss sie in der Lage sein, dem
Gegner möglichst wenige derartige Konstellati–
onen zu erlauben. Wo im entscheidenden Mo–
ment welcher Spieler stehen und wen er an–
spielen wird, kann weder vorhergesagt noch
trainiert werden (eine gewisse Ausnahme bilden
Standardsituationen). Aber das Denken und
Handeln in Konstellationen kann nicht nur trai–
niert werden; jedem guten Spieler ist es längst
in Fleisch und Blut übergegangen. Erst auf die–
ser Grundlage können Spaß, Spielwitz und Er–
folg erblühen.
In der Wirtschaft ist es nicht anders. Die Bezie–
hungen sind durch eine Art Werte-Netz aus
Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und
Komplementoren (direkte oder indirekte Part–
ner die uns helfen den „verteilbaren Kuchen zu
vergrößern") charakterisiert, das sich um jedes
Abhängigkeit, aus der unvermittelt strategische
Probleme enwachsen können. Zumindest die
Möglichkeit ist bereits da; und wir sind gut be–
raten, sie klein zu halten bzw. - sofern wir dazu
in der Lage sind - diese Anhängigkeit durch Er–
weiterung unserer Lieferantenbeziehungen zu
mindern, damit aus der Möglichkeit nicht bitte–
re Realität enwächst. Dasselbe gilt für alle ande–
ren Positionen imWerte-Netz.
Jedes Unternehmen sollte daher die Rolle
zu verstehen suchen, die es in seinem Wer–
te-Netz spielt. Das beginnt bei der Abgren–
zung des Marktes - unseres „Spielfeldes". Wer
sind die Mitspieler und in welcher Position ste–
hen sie zu uns und wir zu ihnen? Wer hat Vor–
teile, wenn wir im Spiel sind und wer hat Vor–
teile, wenn wir vom Markt verschwinden? Hat
einer der Spieler so viel Mehrwert für die Ande–
ren und damit ausreichende Macht, dass er die
Regeln und Auffassungen („Glaubenssätze")
des Geschäftes bestimmen kann? Welche Ein–
flussmöglichkeiten haben wir?
Wettbewerber
Kunden
Unternehmen
Lieferanten
Partner /
Komplementoren
Abb. 3: Werte-Netz
Unternehmen rankt'". Die Position jedes ein–
zelnen „Spielers", seine Macht und sein Ein–
fluss hängen von dem Mehrwert ab, den die
Anderen im Netz von ihm haben. Wenn wir z.B.
für einen wesentlichen Rohstoff nur einen Zu–
lieferer nutzen, den wir nicht kurzfristig wech–
seln können, dann hat dieser Zulieferer für uns
einen hohen Mehnwert - er erhält auf diese
Weise uns gegenüber eine Machtposition, Die
muss er nicht notwendigenweise gegen uns
nutzen.
Vielleicht sind wir ja auch sein mit Abstand
größter Abnehmer; dann haben wir für ihn u.U.
denselben MehnA/ert, wie er für uns. In diesem
Fall gleichen sich die Machtpositionen aus.
Anderenfalls befinden wir uns in einer latenten
Außerdem ist es hilfreich zu wissen, in welchen
weiteren Werte-Netzen die Anderen eingebun–
den sind. Vielleicht lassen sich dadurch ver–
schiedene Geschäfte vorteilhaft miteinander
verbinden und unsere Marktposition verbes–
sern. Durch diese Fragen und ihre schrittweise
Beantwortung erschließt sich uns wenigstens
ein Teil der Konstellationen, in denen wir agie–
ren
(S
.Abb,
3).
Das Denken und Handeln in Konstellationen
wird erleichtert, wenn wir für jedes Geschäfts–
feld ein möglichst klar eingegrenztes Ge–
schäftsmodell entwickeln, das zu unseren Di–
mensionen passt. Anderenfalls manövrieren wir
uns möglicherweise in eine Vielzahl latenter Pro–
bleme, die dann oft unvermittelt über uns „her-
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